百度的工程师都抱着一个信条：“技术能够改变世界”，认为通过自己的技术影响大众生活是一件很自豪的事情，这是一个很重要的信仰。在一个以技术为导向的公司中，如果没有这种很高的信仰，就很难有发自内心的工作热情和提高技术水平的动力。在百度，当工程师想到自己所从事的工作是在改变一亿网民的生活时，内心便有一种莫名的激动和强烈的责任感，激励自己把每件工作做好。我本人也有这种强烈的感觉。2001年百度对外提供搜索引擎服务后，每天都有用户发来大量正面反馈，感谢百度如何帮他们找到了工作、学习、生活中需要的资料，如何丰富了他们的业余生活，有的网民甚至写诗赞美百度。去年我去厦门参加全国数据库学术会议时，在会上做了一个关于中文搜索引擎技术的主题演讲，许多参会的老师和学生很感兴趣，反映很热烈，这些都让我非常有成就感。
刘建国：百度公司副总裁，副教授。1988年毕业于西安交通大学计算机科学工程系软件专业，1991年毕业于北京大学计算机科学技术系，获计算机网络方向硕士学位。1997年起，担任北京大学计算机系计算机网络和分布式系统研究室副主任，1999年被评为副教授。2000年1月加盟百度，现任百度公司技术副总裁，负责公司与技术和工程有关的规划、研究和管理。
从北大计算机系的教授到现在百度公司的技术副总裁，从最初带领六七个奠基工程师到现在管理一百多人的工程师队伍，这个过程和转变让我在管理、技术、做人、做事等等方面获益良多。尤其是在如何管理工程师团队方面，积累了许多宝贵的经验，希望在此与大家分享。
世界上存在很多管理理念和理论，但工程师的管理还是具有一定的特殊性。软件工程师是个非常特殊的群体。他们的特点很鲜明，比如聪明、科学严谨、不事张扬、自尊心极强、非常内秀。工程师善于和机器打交道，但不太擅长和人打交道，沟通技巧稍显欠缺，甚至有时看起来棱角过于分明。
因此，所有的技术管理方法必须和工程师的特点契合，否则注定是要失败的。百度公司刚创始的时候，我可以和工程师直接沟通，不存在什么问题。但随着技术团队规模的增加，就需要制定一些政策和流程，而且要根据工程师的特点来制定。工程师喜欢公平、公正、公开，最痛恨暗箱操作，所以要把很多事情事先约定清楚。比如绩效怎样评估，奖金怎么计算，职称标准是什么，奖励惩罚怎样进行。在制定过程中大家可以对这些规则挑战，但一旦确定下来，所有人都必须遵守。我们的政策是非常透明的，工程师做的怎么样，按照事先制定的规则一条条地对照，奖金和绩效评估都按照标准做，大家没有什么话说。
百度的工程师都抱着一个信条：“技术能够改变世界”，认为通过自己的技术影响大众生活是一件很自豪的事情，这是一个很重要的信仰。在一个以技术为导向的公司中，如果没有这种很高的信仰，就很难有发自内心的工作热情和提高技术水平的动力。在百度，当工程师想到自己所从事的工作是在改变一亿网民的生活时，内心便有一种莫名的激动和强烈的责任感，激励自己把每件工作做好。我本人也有这种强烈的感觉。2001年百度对外提供搜索引擎服务后，每天都有用户发来大量正面反馈，感谢百度如何帮他们找到了工作、学习、生活中需要的资料，如何丰富了他们的业余生活，有的网民甚至写诗赞美百度。去年我去厦门参加全国数据库学术会议时，在会上做了一个关于中文搜索引擎技术的主题演讲，许多参会的老师和学生很感兴趣，反映很热烈，这些都让我非常有成就感。
我一直持有一个信念，工程师应该是自我管理型的。好的工程师一般都有强烈的责任心，他们能够自我激励。作为管理者，应该充分相信他们，相信他们可以自己管理好自己的工作，不应该设置一大堆条条框框。例如对工程师应该实行弹性工作制，不要规定必须几点钟上班，几点钟下班。非要让一个夜猫子早上9点钟上班，晚上5点钟下班，一点意义都没有，因为他上班的时候效率会很低。对工程师来讲，你越是信任他们，他们就越自觉，越不会乱来。当然这种管理要有相应的配套措施，例如绩效评估要以结果导向，不管在什么时间工作，以什么方式工作，只要按照原来的承诺保质、保量、及时地完成了任务就可以。
工程师需要给予培训和成长的机会。虽然外来的培训和讲座很重要，但更多的时候还是要自我培训，因为从实践中学到的知识才更加深刻。我们常常会遇到这样的情况：培训的时候，觉得讲师讲的特别有道理，但回去之后就忘了，下一次听到时，又觉得很有道理，但往往没有从培训中真正学到东西。在百度我们强调自我培训。我们会给工程师压很重的担子，他们经过努力完成后，经过提炼、总结，水平会得到很大的提高，这样学到的东西会永生不忘。
要给工程师提供自我培训的机会，就要求管理者能够鼓励尝试、容忍失败，但我们要求同样的错误不能犯第二次。如何实现呢？百度建立了一套案例分析制度。出了问题我们就必须坐下来分析原因，是管理问题、流程问题、人员问题还是技术问题，探讨以后如何改进才能避免问题再次发生，并且立即采取行动。经验和经历的差别就在于总结与否。很多人只有经历没有经验，永远都成长不了。
总结的过程就是自我培训的过程，就是实现螺旋式上升的过程。例如，一个新系统上线出现了一些问题，所有与这个上线有关的人就要分析出现问题的原因：研发本身有什么质量问题，研发过程为什么没有发现，测试中为什么没有发现，上线后有没有可能更快发现，流程有没有问题，工程师有没有问题等等，把问题分析的越透彻，越能够找出解决问题之道。这是百度一个非常重要的技术文化。
对工程师来讲，科学面前人人平等。在百度，不管是普通的程序员，高级程序员，还是经理，技术总监，甚至是副总裁、总裁大家在讨论问题的时候都是平等的，没有任何等级的区别，一切以事实、数据、逻辑为准。工程技术有自己的客观规律，只有尊重这个规律，工程师才能够无所顾忌和畅所欲言，大家的积极性和创造性才能够发挥。在争论一个问题的时候，我并没有觉得我是一个副总裁，工程师也没有觉得他是一个员工，大家可以就问题争论到面红耳赤而没有任何不悦的感觉。
职业规划也是非常重要的一环，目的是希望大家把技术做得更深、更精。在制定职业阶梯的过程中，会遇到非常多的实际问题。比如，既然要把技术分成不同的级别，就需要定义很多评价标准。一个软件工程师和一个高级软件工程师如何区别？我们的经验是按照工作的规模和难度，比如其负责的是单纯的编码还是包含设计，编码的规模是很小的系统还是比较大的系统。测试工程师也是如此，做的是测试案例的设计还是执行，测试用例是针对什么系统规模的。按照这种思想，我们把规模分成了子模块、模块、子系统、系统等级别，不同的工程师职称对应不同的级别。
当然，有些评价标准很难完全精确、完全客观。比如，我们会经常面对很多世界性的技术难题，需要很多技术攻关，而不是单纯的产品实现。这个难度就很难用一套标准评价。但即便如此，我们仍然需要这样一个框架，因为它比没有任何依据要强得多。
最初的职业规范制定，我们用了大概半年的时间，以后经过三年的逐步完善，最终覆盖了所有工程师角色，形成了一个比较完整、统一的评价体系。现在我们的技术阶梯已经有开发、研究、测试、配置、质量保证、系统运行、技术支持、文档等九大系列、五十七个职称。这个职称体系，对百度工程师的职业生涯规划，对百度的技术管理具有非常重要的作用。我觉得这个体系尤其对百度这样的技术公司，具有非常重大的意义。我们的职称是和待遇挂钩的，最高技术职称的工程师薪水可能比技术副总裁的薪水还高。在百度，工程师根本不用顾及国内甚嚣尘上的说法：“中国程序员做到30岁就是天花板了，就必须转管理了”，只要对技术感兴趣，并且有能力钻研，他就可以在百度做技术做到退休。现在，百度这套制度实行了三年多，工程师非常满意。
对工程师未来职业发展如何选择，我也有一些建议和体会。首先，工程师一定要根据自己的兴趣和特长来选择。很多人不一定对管理感兴趣。我认为，管理类职位其实很像一个后勤部长，是要给大家创造一种更好的工作环境，他（她）要给大家买饼干饮料，安排体育活动，协调各种关系，和各种性格的人打交道，这些都是很烦杂的事情。工程师需要问问自己，你是不是善于和人沟通，是不是愿意去做这些琐碎的事情。
对公司的技术管理者来说，还要善于发现一个人适合做管理还是技术，是否具有某方面发展的潜质，然后要主动的培养他。百度技术部先后为公司培养了五个总监。每个人都有不同的特点。比如我曾经让我们一个技术总监管过系统运行组，但后来发现他很不适合，因为系统运行需要很多系统和网络方面的知识，需要做很多预先的安排和监控工作，计划性不强，随时都要准备处理异常情况。这实际上和他的知识结构、性格特征不吻合，他当时做的也不开心。后来我让他改做开发管理，他就做的很好。管理者一定要知人善任，把正确的人放到合适的位置上，才能发挥他们的聪明才智，而且出现问题就要及时进行调整。
对技术管理者来说，要善于管理比自己更聪明、更优秀的人。百度有很多优秀工程师，他们在不同的技术领域有很深的造诣，只有把这些工程师的积极性调动起来，百度才能够研发出伟大的产品，创造出世界一流的技术，提供用户喜爱的服务。作为管理者，要转变思想，勇于探索，有意识地创造一种环境让工程师更愉快地工作和成长，只有这样，团队才有活力，才有战斗力。