摩托罗拉、惠普、索尼在业绩不佳的情况下，都选择了更换CEO。据统计，现在全球10大IT企业有一半以上的企业更换了CEO，他们是如何寻找到下一位CEO的，选择继任者的标准又是什么
2004年以来，国际大公司更换CEO蔚然成风，进入2005年以后，这股风有蔓延之势，但选择好一位CEO不是一件容易的事情，有时花了大价钱，却换不来一位好的掌舵人，这样的例子比比皆是：如Xerox的CEO理查德·索曼只干了一年多，Toys“R”Us的CEO罗伯特·纳卡索尼于上任一年半离职，Humana的CEO格雷戈里·渥尔夫到任不满2年。同时，有的公司轻率否定一位CEO，还要付出昂贵的解雇费，惠普为解雇前CEO卡莉·菲奥莉娜而付出了2110多万美元解聘金，另外还有381万美元的赔偿金。弄得不好，还会给公司带来深层危机，比如，员工丧失信心，股票价格下跌，公司名誉受损……现在，如何选择好一位好CEO，成为企业，特别是跨国企业需要面对的首要问题。
带着镣铐跳舞的CEO
现在，大企业病已是全球性公司的通病。这些公司都经历了高速成长的辉煌，但也难以超越市场的波动，极度繁荣以后，往往会陷入周期性的困境。另外，管理上出现的问题，也不是一人一时所为，大多都有其历史的根源，而管理问题一时难以根治，就直接影响到整个企业的运营，发展滞后，丧失活力。
《财富》杂志在2000年就做过一项调查，结果表明，企业家尤其是大型公司CEO的日子很不好过。在财富500家大公司中，前200家大公司的CEO在位平均时间越来越短：任职不到5年的上升到58%，能够干满6-10年的则下降到58%，而且，因不称职被解雇的CEO比上代人高出3倍，在被解职的CEO当中70%甚至没有出现骇人听闻的大错误。
在全球范围内，任何一家公司都面临着众多竞争对手的围剿，比如索尼，无论是在计算机领域，还是在纯平彩电和DVD市场上，索尼的品牌形象都被众多竞争对手的产品淹没了。索尼新任社长中钵良治表示：“我们很难同时击败每一个领域的竞争对手。”
作为居于主导地位的大型公司的CEO，可能会专注于自身业务的进步以及该领域的市场趋势，而往往忽视那些身后追随者的算计，因为引导者有方向，而无目标，而追随者都既有方向，也有目标，咬定对手不放松，跑在前面的稍有不慎，就可能被追随者抛在后面。
追逐利润是资本的本质，任何一家上市公司的董事会，都有权利要求经营创造最大利润。董事会选择CEO，最大的目的是让他赚钱，赚更多的钱，这就是资本的天性。作为经营者，永远摆脱不掉“资本雇佣劳动”的逻辑，如果经营者不能满足董事会的需求，就不会信赖你，更不会支持你。
董事会对于CEO的制约很多，既有基于权力和利益的制约，又有基于知识、信息和经济的制约，虽然可以促使CEO决策失误几率降到最低，但是难免让CEO带着镣铐跳舞。加利福尼亚大学欧文分校策略学教授玛格丽特·维尔斯马研究美国500强企业后发现，有83%的企业CEO离职，有71%是不自愿的，不是被解雇就是“提前退休”。由此可见，董事会对CEO的约束力是多么强硬，又是多么难以违抗。
内部挑选CEO的艺术
在这些普遍的失误中，似乎只有少数公司掌握了换届的艺术。贺伯·科勒菲尔，他是西南航空公司历史上在位时间较长的董事会主席兼CEO，在2001年6月卸下肩上重担，接过他权力棒的有两个人：库琳·巴雷特，西南航空工作24年之久的忠实支持者，前主管消费者关系的执行副总裁、公司秘书，库琳·巴雷特担任总裁和COO；詹姆士·帕克，前副总裁兼律师，则披上了CEO兼董事会副主席的权力外衣，70岁的科勒菲尔继续担任董事会主席。
巴雷特因打造出西南航空以顾客为主的企业文化而颇受信任，专攻航班的日常运营。她自1967年开始就和科勒菲尔共事，对公司的所有业务有着丰富的经验。帕克于1986年加入西南航空，专攻金融和立法方面的事物。帕克承认追随科勒菲尔不是件容易的事情。“我和科勒何尔相比就像拿40瓦的灯泡和太阳相比一样。”他自嘲说。
或许杰夫·艾米尔特也受到过这种跟前任CEO比较的困扰，幸运的是这位GE（美国通用电气公司）的CEO无论如何还是跟上了杰克·韦尔奇的脚步。不仅如此，研究“领导能力”的专家们甚至把GE高层的这次新旧交替看成典范。GE以拥有一支牢固的主管队伍而自豪，并总是从公司内部的候选人中挑选最高领导。韦尔奇的退休经过缜密的计划，并细致入微、多方位地观察候选人中领先的3个人。最终，2000年11月，韦尔奇任命GE医疗系统的前首脑艾米尔特为其接班人，这一艰巨的换届过程总算圆满结束。
像GE这样的公司，从内部挑选并培育继任者被看成管理者领导能力的一部分。“寻找继承人的计划是一项有关于训练未来的管理人员并确保他们拥有对未来有用的领导技能的工作。”拥有4万员工的欧洲TNT速递公司常务董事艾伦·琼斯说。TNT速递公司的企业文化重点在于创造一个人人都愿意长期为公司服务的环境。“所有的高层职位都由内部人员填充”琼斯说。“我们培训他们，并提供进修的机会。如果我们吸收公司以外的人为高级人员，那样往往会传递错误的信息。”TNT速递公司在欧洲的3位常务董事都是从卡车司机做起就是有力的证据。
金融服务公司Westfield Group已有150年历史，其CEO卡里·布莱尔在过去的4年里一直致力于挑选继承人的计划。他意识到在CEO更换中都要冒失败的风险，但是他很满意该计划的进展情况。“首先，现任CEO要做好心理准备，然后让董事会去寻找下一任的人选。”担任CEO已有11年的布莱尔说。
布莱尔组织了包括董事会成员和几个其他高级主管在内的一个团队，让他们开始讨论拥有2300名员工的Westfield对候选人的品质有什么要求。一年中，有好几次他们聚集在一起整天谈论该议题，确定他们希望新CEO所具有的资格，包括语言驾驭能力、全球化思维以及“某些无法训练的先天禀赋，”布莱尔解释道。“我们希望下一任CEO更注重与外界的接触，而不仅仅只关注股东——他应该是企业的啦啦队长，接受媒体的采访，并保持和大客户的经常联系。”
GE、TNT速递公司和Westfield Group都强调从内部获得继承人，这一举措在那些“自信满满”、“人才济济”的公司里是显然的。而那些处在危机时刻或者寻求拓宽主管层面的公司则更可能从别处寻找“救世主”。
外部聘用CEO正成为一种趋势
一项来自Spencer Stuart调查公司的研究结果显示，虽然从内部人员中指定CEO的做法非常普遍，但是从外部聘用CEO的情况正在增加。从外部“引进”CEO可以带来惊人的成功，90年代带领IBM打翻身仗走出财政困境的路易斯·郭士纳就是个绝妙的例子，但有时从外部引入管理专家也可能会祸起萧墙。
成功常常是在相互关联的状况中确立的，因此在一家公司获得成功的主管们很可能在下一家公司翻船，哥奈克·贝因斯是伦敦一家商业心理学顾问公司YSC的常务董事，他警告大家，“运行情况良好的公司应该培育自己的管理天才，”他详细研究来自内部和外部的CEO之后说：“因为运行情况良好的公司的首脑真正彻底地了解业务，而且往往在公司呆了很长时间。相反，很大一部分不成功的CEO却是由一家公司‘移植’到另一家公司。”
苹果公司就是这样的例子。苹果当时的CEO斯蒂夫·乔伯斯问百事可乐当时的CEO约翰·斯库雷一个非常著名的问题：“你是希望用你的余生继续卖可乐呢，还是希望抓住一个改变世界的机会？”1983年，斯库雷带着他那良好的市场营销技术和推进品牌认知的能力加入苹果公司。本来聘用斯库雷是为了让乔伯斯集中精力搞产品研发，但是斯库雷和乔伯斯在某些问题上发生了严重的分歧，并且斯库雷将乔伯斯从一个关键的产品开发计划中除名。之后乔伯斯试图通过“政变”重新获得对公司的控制权，但是他失败了，于是他选择了辞职。苹果也垮了，市场份额从20%下跌到8%，斯库雷在1993年被免职。到了1997年苹果的市场份额下降到4%，受当时的CEO吉尔·阿米里奥邀请乔伯斯又回到董事会，乔伯斯一返回，阿米里奥就离职了。顺着这条奇怪的继承路线，乔伯斯第二次成为苹果CEO，从终点又回到了起点，他的回归表明寻找合适继承人的工作实在太艰辛。乔伯斯不是超级英雄，但对苹果来说，他才是完美的CEO，在他的领导下苹果正稳步前进。