只需要4年时间，Google就从一个偏僻车库里的小公司成长为全世界最炙手可热的高科技偶像；而同样花了4年时间，进入中国的Google几经外界质疑，销售团队更换了两拨人马，才终于得见曙光。Google中国宣称，2008年其销售收入的增长达到三位数，实现了全球最快的增长率。艾瑞咨询的报告也显示，2008年，Google和百度的市场份额差距缩短了几近 8%，这是Google正式入华三年多以来首次从百度手中如此大规模地“掠取”客户。
Google是一个技术王者，也是一家商业公司。自2004年8月19日上市那天起，这个市值超过1500亿美元、年纯利润40亿美元的“搜索帝国”就成为华尔街的宠儿，其每季营收、净利润、增长率等数据的变化牵动着众多分析师和投资者的心。它发布的每一款产品都能够给Web和通讯领域带来一场革命。Google的LOGO中，红色和蓝色是两种最主要的颜色。它似乎预示着，尽管Google中国的销售业务必须在“红海”中搏击，但其在“蓝海”中产品创新为其创造了更多市场布局的时间和空间。
与在中国市场饱受挫折的雅虎、eBay、MySpace这样的国际互联网巨头们相比，它虽然同样遭遇本土竞争对手的严酷竞争，却拥有更为灵活、开放的企业文化。衡量一家公司本土化是否成功的标准有很多，业绩不是唯一标准，却是重中之重。我们试图还原Google中国销售团队走过的这条人员本土化 -产品本土化-运营本土化的内生道路，以探究一家创新型公司在中国如何落地的“普适价值”
为了赢得中国市场，Google创造了不少特例，其中之一就是2006年4月12日发布“谷歌”这一全球中文名称，这也是Google唯一一个在非英语国家发布的名字。其在上海设置的广告研发团队和在中国的代理销售模式，也表现出鲜明的“中国特色”。它的最新“中国特例”出现在今年3月30日推出的免费正版音乐搜索。中国是Google在全球范围唯一推出这项服务的国家。为此，英国《金融时报》使用了“谷歌‘中国化’”的标题，并很是煽情地写到：“由此开始，这只是向承认中国将改变世界迈出了一小步。”
对于国际互联网巨头们来说，“本土化”仿佛成为了“图坦卡蒙咒语”，雅虎、eBay、MySpace甚至微软都曾在中国市场饱受挫折。1998 年4月，在澳大利亚布里斯班参加国际互联网大会的Google两位年轻创始人也没有想到，面前一个叫李彦宏的中国帅小伙正是因为后来Google的崛起而回国创办百度，并成为Google在中国市场最强劲的竞争对手。
衡量Google本土化是否成功的标准有很多个，销售业绩不是唯一标准，却是重中之重。抛开那些汗牛充栋般对于Google创新文化的描述，Google毕竟是一家华尔街的上市公司。尽管大部分“G粉”还是习惯于用神圣的互联网精神来崇拜这家公司，但Google全球副总裁刘允认为，Google中国已经不再只是一个技术公司，而是一个成功的商务公司。
近一年多来，Google中国大力推介自己的广告产品和给用户及广告主带来的价值。作为整个亚太地区销售和运营业务的负责人，Google全球副总裁丹尼尔·阿勒格里(Daniel Alegre)表示，2008年Google在中国的销售收入的增长达到三位数，实现了全球最快的增长率。
来自市场研究机构艾瑞咨询的报告显示，2008年，百度、Google长时间的平稳竞争态势首次发生逆转，Google的市场份额增加了 5.6%达到23%，百度的市场份额则下降了2.1%到72.0%。这是Google正式入华三年多以来首次从百度手中如此大规模地“掠取”用户。双方在收入方面的差距更小，2008年Google中国的收入规模为14.32亿元，所占市场比例达27.3%，同比提高6个百分点，而百度在2008年的收入规模为31.97亿元。4月12日，艾瑞公布的最新数据显示，Google今年第一季度延续高速增长态势，市场份额首度突破30%。
成立之初，Google仅仅花了四年时间便成为硅谷最炙手可热的高科技公司。但进入中国四年多来，Google艰难走过一条人员本土化—产品本土化—运营本土化的内生道路，终于初见曙光。但真正的市场竞争显然才刚刚开始。
起步2006
2005年7月19日，李开复走马上任建立Google中国工程研究院，意味着这家神话公司正式进入中国。但外人少为关注的是，同时建立起来的还有Google在线服务团队，5个人都是来自美国的“海归”。此时，Google在中国已经有一些自然客户。早期，在线团队的主要工作就是为这些客户介绍Google广告平台的更多功能，提出一些更优化的解决方案。直到后来更多本地人才进入、队伍规模有所扩大之后，在线团队才逐渐加强本地的推广力度。
按照Google中国区销售总经理宋中杰的说法，在进入中国之前，Google总部派人花了很长时间去拜访搜索广告产业链上的公司，尤其是代理商，“跑了很多地方，见了很多人，也跟中国互联网业以及商业人士详细了解中国市场”。更为重要的是，此时的百度已经通过发展众多代理、并在全国培养数家大代理商的方式，一跃为最成功的中文搜索引擎。2005年8月8日，Google宣布授权经销商计划扩展到中国，同时公布了中企动力成为Google在中国首家正式授权经销商，在中国境内提供AdWords关键字广告服务销售和支持。代理商现在已经成为Google中国的营收支柱，而在美国，Google几乎60%—70%的销售额来自于在线方式。当年9月，Google的AdSense中国团队正式成立。一个代理商、在线和大客户直销团队以及广告联盟“三位一体”的销售模式粗具雏形。
到2005年年底，Google中国的代理商发展到了5家，包括两个全国代理商和北京、上海、深圳的三个区域代理商。但是，代理商们普遍信心不足，基本处于观望状态，真正放在Google广告业务上的资源很少。李开复一开始就认为，Google中国与其去寻找100种改善流量的方法，不如坚持改善搜索引擎技术。因此，Google把大部分精力都放在提高中文搜索网页的质量上。在2006年2月宋中杰进入Google中国时，谷歌内部的资源分配是：在线团队有十几个人，代理商销售团队只有四五个人，大客户团队只有一个人，也缺乏相应的支持和流程架构。“这完全是从无到有的一个建设过程。”宋中杰说。
这一年，同时也是在欧美市场凯歌高进的Google在中国备受质疑的一年。有消息称，2006年年中，Google总部甚至曾有一些高层主动提出，是否应该将Google中国的业务与腾讯组建合资公司？Google中国高层团队当然对此坚决反对，认为在那样一个非常时期，如此大的动作会破坏公司内外的信心，这一方案才最终被搁置。2006年9月，由J.P.摩根和互联网分析专家吕伯望共同推出的中国互联网搜索引擎调查报告显示，2006年 Google的市场份额同期下滑了8%，只有25.3%，而“中国的Google”——百度的市场份额超过了60%。2006年底，Google亚太区市场总监王怀南和负责Google中国市场营销的大中华区联合总裁周韶宁先后离职。业界普遍流传的是，周韶宁曾于此前几个月向总部提交了一份本地化方案，其中涉及到中国公司的架构设计以及市场策略，但是总部认为策略过于激进，并且可能影响到其在全球的整体品牌形象而最终否定。尽管此说法后来遭到了 Google中国和周韶宁本人的否认，但Google早期在中国市场未能形成有效的商业渗透是不争事实。
从某种程度上说，Google中国的第一个“对手”并不是百度，而是美国总部。雅虎、eBay等的前车之鉴已经证明，互联网世界瞬息万变，跨国公司却往往决策链条过长、考虑问题也难以本土化。对于Google这样一家以“不作恶”为座右铭的公司来说，它还很在意道德姿态上的完善，短短数年间的急速成功也让它极度自信自己的发展路径。
在早期的招聘过程中，宋中杰经常遇到向总部报批时被否的情况。这并不是因为总部对Google中国有人数限制，而是员工对于Google的文化认同是Google招聘时一个重要衡量指标。他解释说：“你能不能干是一方面，如果做事方式不符合Google的行为准则和道德规范也是不被允许的。”
对于在中国大力发展代理商模式，Google总部也存在很多顾虑：比如说代理商毕竟不属于Google，他们的一些销售和服务行为是否会给公司品牌带来负面影响，在线团队和代理商之间是否会有很大冲突，等等。一个新问题也被摆在了销售团队面前，那就是一向以在线运营为主的Google是否能对代理商提供有效支持。
传统上，Google的代理商销售部门由两部分组成，即代理商开发人员和代理商管理人员。而Google中国将其合二为一，按照区域划分，由一个销售人员对代理商从头负责到底。Google中国还打造了全球最完整的代理商架构，比如市场部和商务拓展部(BD)都是其他国家所没有的组织机构。
“当时讨论了很久。”宋中杰回忆到，“我们分析了所有开发和管理代理商时的困难和挑战，并列出哪些工作对新增客户很重要，以证明合二为一的必要性。并且，我们在中国市场面对的是大量中小代理商，如果没有一个中央参谋部把作战计划拟好，每一个数据分析和计划制定都交给各区自己做的话，是更加无效的做法，也很难把全国协调起来。所以，我们把商务拓展工作分解下去，看每个步骤是不是都需要，如果需要的话是集中起来有效还是分散到不同的区域、不同的销售人员中更有效。好处、坏处一列，总部也就清楚了。”
从2006年下半年开始，Google在中国进行了新的渠道布局，开始发展区域代理。当年第三季度，Google一口气发展了10家代理商，年底代理商已经超过20家。
在2006年整整一年里，Google中国销售团队花费了大量时间和总部进行如此沟通，也不可避免地出现过“拍桌子、发脾气”的场景——好在 Google是一家靠数据说话的公司。宋中杰表示：“从一开始，我们基本上每采用一个新方式都能完成既定目标，甚至大部分还超过了目标。这建立起了总部对中国区管理层的信任，后面就走得很快了。原来很多事情我们都要先跟总部谈，后来原则沟通一下就能通过，再后来我们只要和总部一起把目标定好，具体的策略和执行都可以由本地自己决定。”
同样在2006年8月，Google AdSense在广州成功举办发布商路演，这在全球也属首创。“中国人更习惯于面对面地交流。”Google大中华区在线销售与运营部经理王莹说，“路演的效果非常好，发布商反馈也很好。我们当年一共做了3次路演。” 2007年，AdSense又进行了13场发布商路演，基本覆盖中国一线城市。2008年，Google在二、三级城市做了3场路演，10月份又把全国所有的大中型合作伙伴请到北京做了一个Google发布商峰会。后来这个经验还被Google总部推广到其他国家。
Google大中华区在线销售与运营总监赵东平也发现，与客户面对面的交流给在线团队带来了良性互动。在线团队自己不能进行线下活动，代理商的作用就发挥出来了。“代理商经常进行本地推广活动，提升了Google的品牌。很多人在现场没有和代理商合作，但听代理商讲完后再上网一看，发现可以自助开设账户，很方便，就与我们合作了。”他说，“这其实是代理商在帮我们。”
稳定局面
最终让外界对Google中国的唱衰之声戛然而止的，是在2007年6月11日Google与新浪实现战略合作。“从今天开始，指责Google不懂本地化的人可以闭嘴了。”当时一名Google中国的工程师如此对媒体表示。
2007年1—5月，Google中文网页的搜索量提高了60%，其中不少是原来因为网页不稳定而离开Google的用户。2007年5 月，Google全球CEO施密特访华时对媒体证实，对Google中国的考核包括了流量的提升、广告收入的情况，并非只关注中国团队建设和研究院的情况。
与百度强调“社区搜索”，通过贴吧、知道、空间、维基等提高用户黏性从而获得广告投放不同的是，李开复希望通过整合搜索赢得广告主的青睐。Google中国的合作对象包括了中移动、网通这样的运营商，以及从腾讯、新浪等门户一直到影视、饮食领域的垂直网站。
此时，两个竞争对手出现的另一个差异是，Google努力通过代理商渗透中国市场之时，百度逐渐取消了北京、上海、广州等大城市的代理渠道，转而做直销，只在较小的市场采取代理模式。由此，百度可以获得更高的利润。
此时的Google中国已经度过最初的动摇，希望向外界传导出2007年“加速跑”的印象，但销售并不包括其中。Google销售团队发现，部分客户在使用了Google的关键词广告一段时间后停止了续费。按照竞争对手的做法，Google应该开发更多的新客户以弥补损失，但它选择了另一条道路。
这一年被Google销售团队定为“服务年”。他们和代理商一起开发了一个服务模式，对客户群进行分类并提供不同的服务。代理商客服流程也被固定下来，客服工作时间被划分为几个阶段，最小的时间划分是半个小时，每个时间段客服应该做什么事都有详细规定。在此基础上，Google对代理商的人员规模、员工素质和服务做出严格考核，从事海外业务的代理商销售人员还必须通过国家的英语专业八级考试。Google还制定出了清晰的代理商培训课程，甚至精确到了制定代理商员工的职业发展图。
或许本人就是一名“G粉”的缘故，网通互联公司总经理樊美勇一直在代理商模式改革中与Google中国亦步亦趋。早在Google进入中国之前，网通互联就一直与CNNIC合作进行中文域名的推广，并帮助当地的中小企业建设网站。如果客户希望在平台上做广告，公司也会代为运作。到了2005年下半年Google中国公布第一批代理商之后，樊美勇在网上找到Google的联系邮箱，主动申请成为代理商。2006年4月，网通互联正是获得授权。
与Google中国其他深入中国基层市场的“触须”一样，网通互联对当地市场和客户有足够的了解，但对公司本身却缺乏精细化管理的概念。为节省成本，公司一般每100—200个客户配一个客服。但此时Google坚决要求一个客服只能管40个客户。为此，网通互联投入了大量人力成本。樊美勇在实践中发现，客服管的客户数虽然少了，但管的生意却比以前多了。按照樊美勇的说法，此前网通互联已经积累了400多个Google客户，“转正”之后到 2007年收入同比增长了1.3倍，
“黄金账户”是Google中国为代理商配备的又一市场利器，即为客户的关键词广告账户设置合理的结构，使客户的每个关键词都能获得更高的点击质量和点击率，由此客户为用户每次点击所付出的费用大为降低。但因为“黄金账户”至少要求用户设置30个关键词，客户开始也并不认同，投诉一直到了宋中杰那里。宋中杰不得不一再跟客户解释，如果没有那么多的关键词，就不会有足够多的流量触发广告。实践一段时间之后，越来越多的客户在签合同时就直接提出：“ 你必须把我的账户做成黄金账户，否则我就不签了。”按照宋中杰的说法，2007年做完之后，客户满意度增长了30%-40%。
从沉默到招徕
据说，在2006年Google中国某高层回国走马上任之时，不少朋友都断言，“两年后你必然会退出中国”。艾瑞咨询统计显示，2005年年中，百度、Google和雅虎在中国搜索市场三分天下，市场份额分别为37 : 23 : 21。随后的两年多时间里，雅虎中国发生巨大变动，Google和百度几乎将市场份额瓜分殆尽。到2008年，百度、Google两家的搜索引擎的营收份额之和超90%，而百度和Google合占网页搜索请求量市场份额的93.2%，中国搜索市场进入双寡头时代。
这一年，Google广告销售已经不再需要隐藏于搜索背后。Google把中国划分为北京、上海和广东三个区域，在每个区域办公室配备一名总经理、两名销售员和三名客服人员。Google的中国代理商也发展到了26家，除了最早的两个全国总代外，其他的24家都是区域代理商。如何在中国挣更多的钱也成为了Google中国的头等大事。
作为Google大中华区营销总裁位置空缺一年后迎来的“营销强人”，2008年1月7日加盟之前，刘允是韩国头号移动运营商SK电讯中国区的CEO兼总裁。业界认为，他对中国电信行业的稔熟与人脉正是Google所看中的。
刘允半开玩笑地表示，自己到Google上班第一天的感觉和20多年前初入职场时一样。他回忆说：“当我以高管身份进入其他公司时，公司几乎把什么都准备好了。而在Google，有人把你往办公室一领，再来一个人把电脑装好，然后就都走人了，我觉得也是蛮好玩的。”现在，刘允每天上班的标准装备是西装加双肩背包。他的办公室面积也大为缩减，因为太小而甚至显得有些简陋。据说，刘允的前同事到Google来参观时，完全不相信他就坐在这样的办公室里。
Google开放、平等、宽松的工作环境一直为外界所称道。但刘允看到了身上的压力。他上任的第一把火，就是撤换不称职的管理人员，还劝退了一些员工。“我们是一个商务团队，和研发部门还是有一些差别。在原有Google团队的价值和文化基础上，我们需要更集中、更有效率、更有战斗力。”他说。随后，Google中国大规模组建销售渠道和销售队伍，其销售团队已经有几百人，目前还在扩招之中。新团队感受到了比以前更强的目标设定。“我告诉大家我们可以做到那么高的目标，要达到目标需要哪几步，通过团队重组、组织变化和人员调整坚定他们的信心。只要我们能够做下去，Google在中国的发展就非常非常有希望。”刘允说。
2008年5月开始，刘允带着团队频繁到两岸三地路演，不断向中小企业说明Google已经有“中国化”的产品和广告形式。截至当年底，Google中国针对中小企业的营销坛论一共举办了26场，全国各地26个代理商也举办了50—60个企业的小型客户推广会。
在“传道”同时，Google中国也下决心要改变互联网代理商原有的销售模式。传统的互联网代理商采用人海战术，把任务完全压在销售员身上，对销售员实施放羊式管理。Google抛出了“iSales”精细管理的杀手锏。这一措施将销售划分为数据分析、电话访谈和最终销售三个环节，并且在数据分析环节建立数据库，使每次最终销售环节所获得的信息都可以统一反馈到数据库，成为下一次销售的基础。
实际上，早在2007年第三季度，Google中国就开始了试点。第一个“吃螃蟹”的还是网通互联。由于“iSales”模式对原有的销售人员造成了巨大冲击，网通互联一开始试点，下面四个销售经理就走了三个。促使樊美勇坚持下去的原因是：“无论从今后长期发展来看，还是从规模化来看，包括我们要寻求生意突破、订单突破的角度，都必须去做流程改造。”
樊美勇透露，为了客服和销售的流程改造，公司截至目前累计投入了50万资金。好在试点给公司业绩的影响只有一个季度。到了第二个季度，公司恢复增长，还基本弥补了上一个季度的损失。在2008年，公司收入同比增长1.6倍。
2007年第四季度，Google中国把试点扩大到了5家，并且不断把结果与其他代理商分享，成绩和问题都全面呈现。试点首先打消了代理商对效率的顾虑。宋中杰说：“这种模式的效率当时虽然并没有完全体现出来，但至少效率和以前是一致的，不会比以前低，这点大家都认同。”同时，代理商在销售的透明性、可预测性、可管理性和稳定性，以及人员的素质上都有明显的改善。
从2008年第二个季度开始，Google决定在代理商中强制实施“iSales ”销售模式，设定了十条法则对代理商实施认证。执行之外，新的问题又出现了：随着流程的不断优化，代理商管理能力不强开始暴露出来，部门之间的连接也出现了很多问题。又有代理商想打退堂鼓。但Google还是下定决心坚持。到2008年第三季度结束时，有20家代理商通过认证。来自Google的数据显示，2008年底，代理商与客户达成交易的成单率普遍提升了40%以上。
两次变革也让代理商对于Google中国的态度发生巨大转变。“早期，有些代理商认为Google根本不懂中国市场，做的东西都是阳春白雪，好看不实用。通过三年的实践，现在没人敢这样讲了。”宋中杰说，“刚开始时，我们说是不是这样做更好，代理商就会说不对，应该那样做。到中间一个阶段时，我们问这样做对不对？他说对，但回去还按照自己的来。现在基本不谈对不对的问题了，我们直接跟他们谈怎么才能实施得更好，代理商也会真正去执行。”
纵横对峙
对于2008年的工作，刘允给自己打了90分。在他看来，过去是全球总部告诉Google中国如何营销，现在则是中国的营销团队说中国要怎么做，来争取Google全球的支持。
刘允声称，2009年Google中国的销售团队将更专注于特定的用户群和特定行业。他透露：“我们的搜索质量已经不亚于任何一个中文搜索引擎，未来希望能够把搜索这个概念外延和扩大，为使用者带来更好的信息。除了已经推出的Google地图和音乐搜索，未来在手机搜索和手机信息以及云计算方面，我们也正逐步走向实际应用。”
作为代理商和大客户直销的负责人，宋中杰也希望其执掌的业务在2009年实现加速成长。按照计划，Google中国首先要实现的是客服模式和销售模式的继续升级；在此基础上加大客户覆盖面，代理商销售人员要实现成倍增长，客服要实现80%的成长；随着人员的增加，Google中国销售部门不但要实现自身的人员素质提升，还要帮助代理商选拔和培养人才；为了吸引更多客户，此前Google中国已经推出了静态网站建设以帮助客户对其网站进行诊断和优化，接下来还把一些免费产品进行包装，通过代理商提供给客户，并针对地方大客户引进更多广告创意人才。
而就在2008年10月份，Google AdSense推出了广告管理系统，针对发布商运营效率问题提供全面解决方案。在王莹看来，AdSense在中国已经度过了知识普及阶段。她说：“我们的发布商规模越来越大之后，涉及到的网站大小不一，需求也各不相同。接下来，我们将更多去发掘他们深层次的需求，针对提出个性化建议。”
同样值得关注的是Google的在线运营业务。赵东平透露，客户位居前两名的行业分别是制造业和零售。为了适应中国客户习惯通过电话而非网络进行沟通的需求，Google中国的在线运营部门最近还新增了一个免费服务电话。这个看似简单的举动，却是只熟悉美国人在线沟通方式的Google迈出的一大步。赵东平认为：“尽管中国市场还属于培育期，在线运营不会像代理商机制那样产生立竿见影的作用。但当这个系统不再复杂、人力成本又越来越高的时候，会有越来越多的客户倾向于使用在线自助服务。”
所有这些事情似乎都在暗示，Google在中国已经实现“落地”。2008年第三季度，Google的市场份额为20.8%，百度为 73.2%。在2008年第四季度，由于虚假广告事件百度市场份额下降了1.2%，Google增加2.2%。而到2008年底，百度依然把持着 63.5%的市场营收份额。
“刚开始，Google广告模式的设计对于许多中国客户来说还很难接受，但从2007年下半年起情况就有所改变。”樊美勇说，“现在，Google不以价格决定排名反而变成了我们很大的卖点，甚至连代理商要收取20%的服务费也是一个卖点。”
针对Google中国今年的专注策略，网通互联已经开始集中一些行业网站资源主动出击：在杭州，网通互联把50个关注度比较高的房地产网站打包成房产联播网，向当地房地产公司推广；针对宁波厨卫生产商集中的特征，公司的重点推广对象则是方太、帅康、欧菱等公司。
实际上，中小企业云集的浙江市场是Google中国今年的一个重点地区。按照计划，Google在当地的代理商数量和工作人员都要比去年翻一番。这意味着，除了与同处搜索广告行业的百度短兵相接之外，Google还要在马云的“发家地”与阿里巴巴进行电子商务战的正面对峙。
年报显示，2008年阿里巴巴B2B业务的总营收为30.01亿元，同比增长39%，其中国内交易市场占总收入的比重由2007年的28%上升至36%。2005年并购雅虎中国资产并经过三年整合之后，阿里巴巴已经宣布今年要向雅虎口碑网再投入3亿元，把其真正纳入阿里巴巴电子商务体系，雅虎中国的营收也被重新提上战略高度。
“任何一个市场都有竞争，在中国也不例外。Google会坚持自己的方向。”刘允对未来充满信心，“我们希望能够快一点把规模做起来，同时，更有效地联合产业链上下游合作伙伴，一起把中国互联网行业做起来，为一些熟悉电子商务的企业和传统企业提供更多的服务。”
用“蓝海创新”拉动“红海市场”
作为一家以创新为旗帜的公司，如何在复制全球模式的同时与本土市场对接，对Google中国的未来产生着决定性影响
2006年，时任eBay中国研发中心总经理的王劲接到了Google大中华区总裁李开复的邀请，希望他加入建立在北京的Google中国工程研究院。独特的企业文化让Google一直是技术开发者们心中的天堂。但王劲有些犹豫，因为他不想离开已经生活了5年多的上海。很快，他又接到了李开复的电话。李开复一开口就说：“告诉你一个好消息，我们要成立一个上海研究院，所以你没有理由不来。”于是，2006年8月，王劲加入Google，以中国研究院副院长的身份在上海参与筹备工作。2007年6月25日，Google中国工程研究院(上海)正式成立。
这并非Google中国第一次为争取所需要的人才而就地建立研究中心。此前的2006年3月31日，为了把中文信息检索领域顶级专家简立峰招至旗下，Google设立了台湾研发所，并任命简立峰为主管。由此，北京、上海和台北三地的研发中心共同构成了Google中国强大的本地创新体系。
与北京研发中心成立之初一样，为了让Google独特的创新机制薪火相传，总部特地给上海派去了一批优秀的美国工程师，这在Google内部被称为“文化火种”。他们带来的不仅是已经被奉为经典的创新思维模式、文化和价值观，也要具体指导当地工程师如何充分利用Google的创新法则，以及如何开发出符合Google价值观的软件和服务。此外，李开复也从北京调了10个工程师到上海。上海的研发中心很快成长起来。按照最初的划分，北京研发中心主要负责基础搜索技术，上海则侧重于广告的研发。两年多后的今天，Google上海研发中心不仅与销售团队实现无缝链接，并且在内容广告方面占据了全球 40%的核心力量，一些相关的搜索技术开发也被纳入进来，包括Google新闻搜索、财经搜索和图片搜索等等。
作为一家以创新为旗帜的公司，善于对创新进行管理的Google是世界上最赚钱的网络公司。Google平台打造的是一个“生态系统”，通过 Google本身与第三方创新者、用户和广告商之间积极互动，形成对各方都有利的良性循环。在这家公司2008年高达218亿美元的总收入中，广告收入占了95%以上。事实上，Google一直占据着这个生态系统的制高点，控制整个系统的发展，并从中赚取超高比例的收益。这不但形成了Google的差异化优势，当它来到中国后，也对其在中国市场的未来产生着决定性影响。
复制“80/20”
创新是互联网公司在市场的立足点，但Google创新的速度之快、数量之多，常常令其他公司黯然失色。在Google的创新机制中，最为外界津津乐道的是将创新列入员工的工作时间预算，要求技术人员花80%的时间在核心的搜索和广告业务上，其余20%则用在他们自己选择的技术项目上。对管理人员，公司也有类似的规定。这就迫使员工必须腾出时间来搞创新。实际上，内容广告就是Google技术人员利用20%时间开发出来的产品，现在已经成为 Google营收的第二大支柱，每个季度为其带来超过10亿美元的收入。
但上海研究中心成立后不久，王劲就发现，中国的工程师总是希望尽快完成工作任务，往往忘记有20%的时间可以自由支配。“我们发现有绝大部分工程师，当他们80%时间的工作目标确定以后，比较喜欢围绕这一目标去考虑20%时间的创新。”因此，王劲反而要鼓励他们不一定要把20%的创新计划和既定工作紧密结合，“让他们可以更大胆一点，更放开一点、更海阔天空地去想一些能够为用户带来更好体验的产品和服务”。
除了来自总部工程师展示出来的“榜样的力量”之外，不遗余力复制总部对创新成果的奖励政策，也是Google中国鼓励创新的秘诀之一。
Google工程师可以获得的最高奖是“创始人奖”，奖金高达1000万美元。2005年，研发出AdSense的五人小组就获得了这一奖项，其中包括两名中国籍技术人员。该奖项并非以赢利为评价标准，但要求产品对公司做出重大贡献。在此之下，Google还设了其他创新奖励，奖金从几百美元到几千美元。2009年，Google中国推出了“十大杰出工程师”评选。另外一个极具Google特色的是名为“PEER”的奖励方法。在公司内部网站上设有一个链接，任何员工只需要填好奖励对象的名字，并陈诉简单理由，都可以申请对其他同事进行奖励，而且每个人申请的名额没有限制。如果推荐被批准，两三天之内该名同事就会收到一封电子邮件，并且在发工资时就可以看到这笔奖金。
“我们很高兴看到，Google中国没有人滥用这种权利，这个是非常好的鼓励大家互相帮助的办法。”王劲说。
更为贴近市场
由于中国客户更习惯面对面的交流，Google上海研发中心与销售团队的结合在全球范围内也算是最紧密的。
每个季度，Google中国广告技术团队的负责人都会和销售经理坐到一起，共同制定当季乃至全年的销售计划和战略。每个星期，双方也有固定的例会，广告技术人员可以从中详细了解各个产品在市场的表现情况。
中国的研发中心另一个与Google全球不一样的做法是，工程师会积极参与到公司的销售活动中，不但告诉客户Google的广告产品有哪些中国特色，也倾听来自客户和发布商的反馈和建议。
从2008年11月6日开始，为了应对金融危机带来的影响，Google中国曾经在全国22个城市举办了26场主题为“突破·智胜”的“冬日暖阳”企业营销论坛。王劲透露，整个过程都有上海研发中心工程师的参与。每到一个城市，工程师会在论坛上亲自进行产品和技术的宣讲。论坛之外，工程师还在每个城市召开一个和客户的小型见面会。这次的巡回中，很多客户向Google工程师提出，希望代理商能够定期、快速地把一些消息发送到邮箱，以便他们不用登录账号就可以了解到账号动态和广告动态。回去之后，上海研发中心很快研发出“代理商服务工具”，现在已经被Google总部推广到十几个国家。
在王劲看来，依托销售团队组织的营销活动，研发中心可以深入到客户基层，获得第一手资料。为了更加了解中国本土的需求，研发中心还鼓励工程师回家乡和母校与Google用户进行深入接触。他说：“这些可能都是我们在实践中和总部不一样的地方，但是理念上确实是一致的，就是以用户为先。”
用数据说话
Google的创新结合了根据市场反馈而进行的创新和根据技术发展进行的创新。但是，这种百花齐放的战略并不意味着许多产品注定要失败。Google以一套非常严谨的以数据为驱动的创意评估流程，很好地确保了创新的有效性。
Google对于分析和数据的重视远远超过其他绝大多数公司。目前，在其上海研发中心有一个专门的小组，负责收集与销售相关的数据，并通过各种方式将海量数据归纳到数十个衡量指标中。王劲具体解释到：“我们可以从地域来分析，广州的客户有什么样的特性，北京客户又是什么样的特性，然后在不同地域做出针对性决策。我们也可以从不同行业来进行分析，了解最近哪个行业发展得比较快，哪个行业具体的用户数多，新建的广告数多，点击率多等等，这给我们的研发工作做出了重要引导。”
当然，Google施之于全球的创新实验机制也被复制到了中国。当工程师开发出一个产品时，可以在数据中心申请一部分服务器流量，把产品直接带入到客户面前。Google是否会对此进行更大投入，完全看这个试验所产生的数据。
在很大程度上，这些创新实验都受益于Google享有盛名的IT基础架构。它保证了在试验上的收放自如，也使得进行实验的新系统与原有系统之间的无缝链接得以实现。
“在我们的创新管理机制里面，我们并没有一开始就对产品进行区分，唯一的选择机制就是让数据说了算，用户说了算。”王劲说，“我们会根据产品的性质来决定在多少流量中进行实验。也许一开始我们只应用在0.5%的流量上，如果用户反馈不错，就逐渐增加到1%、2%甚至20%。有一些实验可能只进行 2%的流量测试就搜集到足够的数据，我们就可以做出决定，让100%的客户马上使用。这样，产品失败的风险可以被限制在很小的范围内。”
手机上的大场面
在强大创新机制的护航下，Google的技术和战略一直密不可分。Google的使命是“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益”。而要完成这个使命，CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)估计需要300年。有市场人士指出，在微软阴影下长大的Google从企业文化到性格基因里包含有某种因为Google而生的因子，它的心脏是为了与微软战斗而跳动。但在中国，它的手脚却不得不面对百度这样的公司。
但王劲认为，Google中国现在做的每件事还都是在为实现以上使命而服务。“很多人认为Google是一个互联网公司，但是我们从来没有把自己局限于只是做互联网产品的公司。比如说手机产品和图书产品，都不属于互联网产品，却帮助我们达到了整合全球信息的目标。”他说，“在不同时期，不同市场，因为不同的产品我们遇到了不同的竞争对手，这是Google整体战略在每个地方的具体表现。可能别人看到竞争对手的市场就认为是我们的目标市场，其实不一定是这样。”
在Google的LOGO中，红色和蓝色是两种最主要的颜色。这似乎预示着，尽管Google中国的销售业务必须在“红海”中竞争，但其“蓝海”中的产品战略使得再强大的竞争对手也无法忽视它的存在，这为其创造了更多市场布局的空间。
对于下一个“蓝海”，Google的答案或许只需要两个字——手机。2008年9月25日，苹果iPhone上市后不到5个月，Google就发布了“Android”开源移动操作系统(见《商务周刊》2008年11月5日第21期封面故事《手机新三国演义》)。当年10月22日，使用基于Android操作系统的G1手机在全球22个国家和地区盛装上市。尽管Gphone的应用和Google的广告销售没有太多关联，但Google早已经把搜索系统嵌入到了手机中。2008年，Google推出了“手机内容AdSense”，为出版商加入手机内容网络并通过文字广告获得收入提供了方便。今年2月11日，Google为移动运营商和手机网站推出新的“手机搜索AdSense”，该服务可以让运营商和手机网站快速而轻松地置入Google搜索框。
在王劲看来，手机平台的发展非常快，功能也越来越趋近于电脑。今天，中国已经有3亿多互联网用户，但与6亿多手机用户相比差距还是很大。“手提电脑和手机之间的界限越来越模糊，手机平台已经在人们生活中占到很重要的位置。”他说，“尽管目前这个市场还在培育之中，但在未来，手机搜索上的广告业务一定会超过互联网。”
“我们需要在亚太区强有力地存在”
——访Google全球副总裁丹尼尔·阿勒格里
对于Google在中国的战略，其全球CEO埃里·施密特(Eric Schmidt)曾经宣称：“我们将以长远的眼光赢得中国市场，中国有五千年的历史，Google对中国市场的成功有五千年的眼光。”现在看来，Google已经不需要等这么久了。8个月前，Google把亚太区总部从美国搬到新加坡，以“背水一战”的方式表现出对于亚太区市场的决心。
作为整个亚太地区销售和运营业务的负责人，Google全球副总裁丹尼尔·阿勒格里(Daniel Alegre)几乎全程见证了Google中国的成长。自2004年加入公司之后，他扩展了Google的合作伙伴渠道，包括与中国移动、AOL欧洲、 KDDI公司和NTT DoCoMo公司建立了战略合作关系。在全球经济危机的大背景下，Google如何看待此前在亚太区遇到的困境，又将如何实施新的战略？针对上述问题，《商务周刊》对其进行了专访。
《商务周刊》：Google刚刚把亚太区总部搬到了新加坡，这是否意味着亚太区将获得公司更多的资源倾斜？这将对中国市场产生哪些影响？
丹尼尔·阿勒格里：对Google来说，亚太区在战略方面非常重要，特别是中国市场。世界上有40%的互联网使用者都集中在亚太地区，超过半数的移动电话使用者都在这里。为了能够达到我们的使命，我们需要在亚太区强有力的存在。此前，Google在亚太区各个国家已经有了办公室，这次只是把亚太区一些高层管理人员从美国迁到新加坡，以使公司在亚太区的决策更加本地化，更贴近本地需求，同时也更快做出决策。
Google虽然是在美国成立的，但我们从来不把自己看作是一家美国公司。我们一直认为自己是一家国际公司和全球性公司。无论我们在哪一个市场运作，比如说在中国市场运作，都认为自己是中国经济的一部分，是中国互联网大的生态环境的一部分。去年，中国的网民数量已经超过了美国。如果将来有一天中国网民数量超过美国整体人口总数，我也一点不会觉得奇怪。在移动业务方面，中国也是全球市场手机使用者最多的一个市场。中国市场对于Google来说，有着我们取得重大成功的所有必要条件。
《商务周刊》：亚太区虽然是增长最快的市场，但也可以说是全球最复杂的市场。目前，Google依然无法在日本和韩国实现突破，接下来在这两个市场上是否会有一些新的计划？
丹尼尔·阿勒格里：你说的没错。即使在世界范围内，亚太区对我们来说都是一个相当多样性的、同时有很强挑战性的市场。但我们认为这是一件好事，因为它使我们能够重新考虑产品战略，使我们更加灵活，更快地适应市场需要。
日本是我们在全球所有市场中第一个推出手机广告的市场。我们的手机广告产品在两年半前推出，并且和KDDI和NTT DoCoMo两家日本运营商结成了伙伴关系。目前，无论对我们来说还是对运营商，手机广告都是推动销售额持续增长的一个重要方面。另外，我们在日本的手机上特别开发了地图的运用，这也是我们针对日本市场的一个创新。在韩国，大约在两年半或三年前，我们建立了一个研发中心。去年下半年我们为韩国市场推出了 25款新的产品。由此可见，我们在整个亚太区是做了很多投资的。这些投资一是用于本地化我们已有的产品，另外也是为本地市场，无论韩国市场、日本市场还是中国市场，提供一些针对性的独特产品。
《商务周刊》：目前，中国的研发团队在Google的全球创新中占据什么位置？您对2009年Google中国的业绩又有哪些期待？
丹尼尔·阿勒格里：Google中国研究院的工程师也主要做两件事：一是把Google的产品本地化，使我们的搜索结果能够更加贴近中国消费者；二是开发一些新产品，这些新产品不仅针对亚洲市场，有时候也可以在全球进行应用，比如我们开发的手机搜索工具可以在亚太区之外进行应用。所以，他们的工作是一种双向关系，也就是说在Google的创新理念下，既有欧洲、北美和拉丁美洲的工程师为亚太区开发产品，也有亚太区工程师为本土市场乃至全球市场贡献他们的才智。
2008年对Google中国来说是业绩非常好的一年，我们在中国的收入增长达到了三位数。我们相信2009年会继续这样一个发展势头。另外，Google在中国的市场份额也在持续上升，我们相信这样的趋势也会继续下去。
《商务周刊》：那么您怎么看待Google在日、韩两个市场遇到的挫折？您刚才提到2008年Google在中国赢得了三位数的增长，您可以总结其中的原因吗？
丹尼尔·阿勒格里：谷歌在整个亚太区的一些发展经验表明，我们应该考虑到在不同的国家，大家有不同的方式和互联网进行互动。比如在韩国和日本，人们的宽带使用率比较高，在网上看视频也比较广泛。所以，我们在推出产品时就要考虑到视频和移动的因素。除此之外，在使用习惯上，日韩也有很多跟其他市场不一样的地方。比如说键盘，无论在中国、日本还是韩国，很多人都不喜欢用键盘进行输入。所以在日本和韩国，我们特意把Google的首页进行了改变。
中国是一个充满活力的市场。要归结Google中国2008年的成功因素，答案其实非常简单。首先，我们在中国雇佣了非常聪明的工程师、产品开发人员和销售人员；其次，我们在业务方面非常专注，只做搜索和搜索广告；第三，我们强调创新，我们在中国的研发中心是四年前建立的，现在已经开始到了收获季节。我们已经研发出很多世界一流水平的搜索工具，同时这些新产品更加贴近中国用户，和中国用户之间建立了一种很好的信任，这都反映在我们销售收入和市场份额的增长上。
《商务周刊》：那么，您认为Google在中国的营销模式是不是代表了国际上最新的模式？
丹尼尔·阿勒格里：我不知道这能不能成为一种趋势。因为讲到趋势，大家常常会想到6个月甚至两年之后。但我认为Google提供的搜索营销平台是一个非常清晰有效的平台。第一，它的目标非常精准；第二，营销计划可以很快实施，也可以很快停止；第三，可以精准针对你需要的消费者。所以，我想把它称作一个解决方案更加合适。这个解决方案为整个广告业带来了变革。它使得广告商可以从非常微观的领域来分析消费者，并且针对他所需要的消费者推送合适的产品。同时，你只有在消费者点击之后，真正和你的品牌进行互动才支付费用。你知道你在广告商的每一分花费都取得了成效。