企业的信息化建设(e化)近来已经受到各界的重视，这是可喜的现象。然而不容讳言的，多数企业e化的过程走得并不顺利，成效自然也不令人满意。为什么会如此呢？因为其中的管理误区太多！
本文将
(1)先说明管理的细化，
(2)简短地回顾国外发展的历程，
(3)分析现存的e化现象及误区，最后依我们的研究与实践经验，提出
(4)中国企业实施ERP的方法。
希望能拋砖引玉，与企业们协力来建立更实用的e化方法。
1. 管理的细化
1-1 细化的重要性
科技愈进步，事物的细化程度就愈高。例如：我们的老祖宗说元素有五个：金木水火土；现代科学则分出了一百个以上的元素，让我们更准确地掌握了物质的特性。因此，细化是一个“增进理解，加强把握”的必要手段。
社会上流行的俗话说“不好说，说不清楚”！赫胥黎先生则指出“把不好说的说出来，是文学；把说不清楚的说清楚，是科学！”。
科学性不足，就说不清楚了。细化，正是提升科学性的手段。
1-2 企业活动的细化
企业的活动可大别为经营与管理两大部份。
经营活动主要在“市场机会”与“内部能力”间求取最大的平衡与发展，它以战略为主，同时也受到外部环境的强力制约。简单说，经营活动是在决定企业“做什么(what)”的问题。
管理活动则主要在支持经营的决定，因而它战术性的意味较大，主要在回答“如何做(how)，谁来做(who)”的问题。
ERP主要是针对企业的管理活动而来的，故本文只谈管理活动的细化：即交易管理 (transaction management) 和决策管理 (decision management)。
1-3 管理工作的划分1：决策与交易
「工作」不外乎就是「想」和「做」。想是决策，而做则是执行(又称为交易)。
可以用数字来表达的企业活动称为「交易(transaction)」，例如承接客户订单、采购、验收、付款、制造、出货、收款、记帐....等，我们可以用产品或零部件的名称、数量、金额等衡量单位来描述与表达，而我们称每一项活动为一项交易，所谓「交易管理」是指我们对各项交易做记录、分析应用，并设法提升其效益的活动，因此，交易管理的对象就是一般所说的企业职能(functions)。
决策是指管理者在交易管理过程中所做的决定。例如：销售主管在决定是否接受某一客户订单时要考虑许多内容，如供货数量、价格、交期、授信额度…等。又如，发定货单也要考虑许多因素，如价格、付款条件、交期、品质…等。管理者在做决定时，有些要按照企业既定的规则，称为制度或标准作业程序(SOP：Standard Operation Procedures)，另有些因素则必须靠他根据当时状况做判断。
决策的优劣与交易管理的好坏是不同的。例如：一个销售主管可能做出不好的销售决定，但其内部订单录入、跟催、出货…等交易活动则可能管的不错。
1-4 管理工作的划分2：流程与内容
管理学中有另一种区别法可以让我们对管理细化从另一个角度进行理解，即把一个活动的进行分成流程(process)与内容(content)两个部份。
以发电子邮件为例，不管你用Yahoo、Outlook、Sina，都是经过很类似的流程：先激活该软件、填写(或点选)对方的邮件帐号、准备要发的内容 (直接输入或用文书处理软件写好后以文檔方式挂上)、送出…而该软件会对应地告诉你一些有用的讯息，如是否成功的送出，或稍后告诉你它找不到(或不认识) 对方的帐号…等。
收发邮件这个活动包括了两个部份，不论用何邮件软件，它们在「流程」上是极类似的，共性极大，当然各人邮件的「内容」则是独特的，是非常个性化的。
如果不区分电子邮件中这两种截然不同的属性，我们就只能得到一种认识：每个人的e-mail都是独特的；但当人们辨认出其中的共性(流程部份)后，即可发展通用性极高的e-mail软件，因而降低了使用的成本。
企业管理活动亦同，若不细分活动的属性，我们就会认为每家企业的管理都是独特的、不同的！其实，不同企业的交易管理部份都是极类似的。试想：不管一家企业的经营战略是什么，库房总要管好吧？应收帐款与应付帐款总要随时弄清楚吧？这些活动是类似的，有很大的共性。
正因如此，才会有套装应用软件的产生。
决策部份，则在不同企业间展现了相当大的差异性。企业在交易管理流程中需要设定决策点(decision point)、决策依据(rationale)、管制点(check point)，例如何时应采购？依据什么来计算需求？如何保证算得正确？经由哪些主管核准？等等…不同的企业往往有不同的作法。此外，决策的优劣又与各层管理者的素质息息相关。
流程和内容的区分也提醒我们二者本质的不同，不能相互取代，正如工具不能取代无知一样。
2. 国外ERP发展经验的回顾
2-1 ERP的发展
把品与料的关系以「用料结构表(BOM：Bill Of Material)」来表达，从而建立了供(料)需(品)之间的正式连动关系，再用计算机强大的运算能力整合有关职能的活动，从而产生了过去三十多年来西方制造企业e化管理的主流思想：MRPⅡ(制造资源规划：Manufacturing Resource Planning)。
90年代信息技术的进步，产生了主从式(C/S：Client/Server)运算的新架构，让以往集中式的MRPⅡ技术得以延伸功能，将企业散布各地的机构做更进一步的整合。在应用对象上，也从制造企业延伸到其它的行业，产生了现代的ERP(企业资源规划：Enterprise Resource Planning)。
因此简单说：ERP=MRPⅡ+C/S。在逻辑内容上，ERP主要承袭了以往MRPⅡ的思想与架构，在IT上则是采取了新一代的技术架构。
在应用功能上，MRPⅡ提供了“职能整合”的新机制，而ERP则更进一步做到了更广阔的“空间整合”。
西方国家企业自MRPⅡ而ERP的一贯应用思想，经过70年代与80年代的蓬勃发展，在90年代时已经是极为成熟的管理技术了。
2-2 WCM的发展
在西方企业发展MRPⅡ技术时，由日本发展出来的JIT(刚好及时Just-In-Time)技术则在80年代前后无情地冲击着西方的制造企业。为了迎战日本在全球市场的凌厉攻势，西方制造企业在历经TQM(全面质量管理，Total Quality Management)、JIT、战略成本管理…等技术的努力后，终于在80年代末期汇集成一个实用而富有成效的管理技术，称为WCM (世界级制造：World-Class Manufacturing)。
在WCM的思想下，西方制造企业内部职能的具体内容起了重大的变化，他们放弃了传统工业时代管理下‘经济大批量’的生产，反过来强调制造弹性的重要性，以便更好地和业务活动直接挂钩。
由于认识到营业预测中必然存在的模糊性，因而改变了传统生产大排程(MPS：Master Production Schedule)的作法，连带也改变了车间管理和细部排程的思想，转而强调了如厂内厂、多职工、制造细胞、目视管理等观念，以尽量创造营销职能所需要的弹性，来进一步把握住宝贵的客户订单。
对应的成本观念也起了重大的变化，强调了直接成本法而舍弃了传统的总成本法与标准成本法。
总的来说，WCM以总体优化(Total Optimization)的思想，挑战了传统工业管理下‘过度专业化’的弊病，藉简化与系统化等手段，大幅度降低了制造的总成本，其思想体系和著名的《80-20定律》与《第五项修练》是完全一致的。
2-3 ERP与WCM的相互影响
WCM 的发展起源主要是受到了JIT的刺激与影响，因此它和ERP技术的发展路线无关，而相反地它影响了ERP的内容：它让许多先进的企业警觉到传统工业时代管理技术的错误，进而开始排除80年代中ERP系统(当时叫做MRPⅡ)中流行的许多功能，以全力防止各职能单位做局部优化(Sub- Optimization)的努力，因为它对总体优化有绝对的妨碍。
另一方面，日本的企业则向西方国家学习ERP的应用经验，来强化他们对不连续大事件的规划(Major Event Planning)能力。
ERP的核心能力在整合，而被整合的对象则是企业的各职能；各职能的内容与作法则受到WCM的冲击与引导。
因而，我们可以这样理解：WCM决定了“内容”，而ERP则提供了整合这些内容的“机制与工具”。因此，ERP与WCM是不同的技术。企业想要大幅度提升竞争力，或要成为世界级的制造企业，就必须应用ERP与WCM两种技术，不可有偏废。
2-4 Internet发展的影响
90 年代中互联网技术的应用兴起，近一步加速了企业对外包(outsourcing)观念的应用。在国际性大厂的‘市场’与‘资源调度’都加速全球化的趋势下，西方先进企业更进一步将整个制造活动都外包给发展中国家的制造商，因为后者的生产成本较低，而其本身则转而专注在客户关系的经营上，强调了客户关系的管理(CRM：Customer Relation Management)。
当先进国家企业藉供应链管理(SCM：Supply Chain Management)来简化他们的制造活动时，承包制造活动的企业是否更应该专注他们的核心竞争力__制造？
在互联网应用和全球化的浪潮下，中国将成为世界的重要制造中心之一，这是普遍的共识；而在提升我国制造企业国际竞争力方面，WCM与ERP管理技术是必备的，而且应该比CRM受到更多的重视。
3. 现象的分析
有了上述这些认识，我们就可以很快地澄清ERP有关的现象与误区。
3-1 企业不敢上ERP项目？
在国内可听到普遍流行的两个说法：(1)企业管理要好，须要靠ERP来帮忙；(2)企业ERP上不去，是因为管理不好。
分开来看，这两句话都有部份的道理，但摆在一块儿，就立即显现出整个ERP思想的矛盾了。这好比有人说“你跑不快，就要买车来开；若不会开车，是因为你跑不快”？这不是太奇怪了吗？
做为企业的领导人，在面临这样自相矛盾的说法下，当然会对ERP的适用性产生重大的疑虑。
其实在大多数的情况下，企业管理不是“好不好”的问题，而是“能不能”的考虑。这就像‘若不开车，肯定跑不快’的道理是一样的。
管理不好，多指的是「决策」的质量不够好；在交易部分，是可以直接寻求ERP的协助的，只要把数据整理清楚，把单据内容正确地录入，ERP的整合功能自然可以替企业带来省力、正确、及时等自动化的好处，如验收单和出货单都会由计算机自动转来(convert)。若学习了足够正确的观念，ERP还可将许多‘事后’的管理工作提前为‘事先’的管理，如出货时必须依照客户订单来管理，因而强化了事前稽核的功能。
ERP最明显的功能是整合，而交易部分职能整合的效益就很大了，企业绝对须要它的协助来降低信息处理的成本，这项工作主要要求的是纪律，其成败与管理水平的高低没有直接的关系。
因此，企业绝对须要ERP的协助，所谓‘管理不好即不能上ERP’是对管理认识太过粗略而产生的错误看法。
3-2 实施ERP前先做BPR？
有一些人主张：企业ERP上不去，是因为没有先做好「企业流程改造(BPR：Business Process Reengineering)」，这是把BPR和ERP关系倒置了的错误思想。
这好比有个人(某企业)想改善他用手洗衣服的过程(企业流程)，希望更省力(企业省成本)、衣服洗得更快(企业交易效率提升)及更干净(企业决策质量更好)，因此他去买了一台洗衣机(企业买ERP系统)，但在学会使用这台洗衣机前(企业上ERP前)，先彻底检讨他原来在洗衣板上用手洗衣服的过程与方法，并设法加以改善(企业先做BPR)，否则就无法使用这台洗衣机(企业不能先上ERP)？
当然这是荒谬的！BPR在立论上太侧重流程而忽略了内容的重要性，同时它革命式的作法(由零重新开始设计流程)与轻忽人性因素的缺失给企业带来的巨大祸害，早已在国外引发了激烈的批判。它取得部分成就的地方，其实是借助ERP系统和总体优化的思想就完全可以做到的。
两个会计师依照相同的查帐程序，会得到完全一样的查帐结果吗？当然不会！因为各人脑袋中的「内容」不同。了解这个道理，就知道为什么先进国家已少谈BPR而多以BPS(企业流程标准化)来取代。
然而，BPR这样一个立论偏颇、又不实际的技术，在我国却有死灰复燃之势，且被广泛宣传为ERP的实施工作之一，这是很奇怪的。退一万步讲，就算企业要做 BPR，管理学理分析与国外实证经验都指出：ERP可协助企业做好BPR，英文里的说法是as part of a BPR effort，怎么又会反过来要用BPR来协企业上ERP呢？
再说，许多没有e化的企业只能靠手工填写的单据来进行职能间的整合，时效慢、错误多、成本高，正要靠ERP来做好整合的工作，这时要先搞“再(re-)”造，是针对什么东西来“再”造呢？所以：忘掉BPR吧！
3-3 实施ERP前应先做好需求调研与战略分析？
多年前即有人主张：e化前要先做好企业内部的需求调研，并据以做好信息系统总体规划的工作；也有许多企业请学校教授们来协助做此工作。对吗？
一个人若不会开车，也没坐过其它人开的车，会知道自己要买什么样的车吗？能说出想要的车子的配置与规格吗？一个从来没用过洗衣机的人，你能问他想要买什么样的洗衣机吗？
如果是找别人来告诉他需求的规格，他又如何判断对错？
工具会改变做法，而知识无法以经验取代。因此，需求调研的传统做法是错误的。否则，这些方法为什么没有协助企业成功地上ERP？
首先该做的是培训！
上ERP项目可以先由交易管理着手，即先避开决策管理是否规范的问题。我们说过在交易部分ERP已经能够产生很大的效益；在交易和数据管理都上轨道后，可以再藉ERP来提升决策管理的能力(如利用ERP中自动规划的功能)。
“先交易，后决策”的顺序与我们学开车的道理是一样的，先学会驾驭车的技巧(如同企业先处理交易)，然后再考虑选择路线和行车时间等一步的问题(如同企业提升决策质量)。
另外，企业上ERP不必和企业的‘经营议题’发生直接的关联性，因为ERP与公司的战略没有直接的关系，实施时也不须要先做什么SWOT分析；ERP的效益主要是在管理面：交易部分要达成的目标是「自动化」，而决策部分要达成的目标则是「优化」。如同我们前面所说，这些都是管理面(how)的改善，与经营面 (what)的内容无直接关系。
因此，该上ERP就直接上，不要把经营的问题扯进来而徒增困扰！
3-4 实施ERP有难度，故要先上财会软件？
财务软件的兴起是国内一个特殊的现象，有它发生的背景因素。当然，把财会工作e化有它的好处：省人力、省成本、可迅速调用财会数据。然而，上ERP项目前先上财会系统是一个很正确的作法吗？
ERP的基本功能在职能‘间’的整合，而运作(operational)面的产、供、销的交易数据，凡是与财务(financial)面有关的，都会自动转入财会系统中，不须要再由手工来开立对应的会计传票了。
管理上的职能整合机制中，最初级的整合方法是档案整合(file integration)，例如在会计帐簿里收集营运面的细部数据，供决策者做参考。这是手工作业下常用的方法，很直观，但却有很大的负作用：除了数据会大量地重复而形成浪费外，其完全采取‘事后’控制的做法也有碍企业提升到‘事前’规划管理的目标。
因此，整合机制最好改采程序整合(process integration)的设计，如上述ERP里的作法，它不但让企业可转而采用更高明的事前规划管理，更因自动结转会计传票的功能切断了营运工作量与会计工作量间的直接关系，而在业务成长时就不必增加会计人员。
财会软件要求录入会计凭证的作法，纯粹是手工作业的翻版，欠缺自动化的功能，因而是不值得提倡的，企业应该直接上ERP，先e化运作部份，再e化财务部份。已经先上财会系统的企业应立即往ERP升级，以避免在财会部分造成太多浪费与延迟。
3-5 ERP是现今最佳的管理模式？
许多专家主张：ERP代表着最先进的管理模式，因而企业应该全力学习其思想，而实施ERP项目可将管理水平提升到世界级的水平。
这是一厢情愿的想法！
ERP 的逻辑是有其限制的，它由品到料照着BOM的层次架构运作，是个单一数据流的系统，若需求有变或执行上产生差异，其反向的操作会产生许多的困难。有实务经验的管理者都知道，调整及重展MRP是多么的繁琐，若不幸要调整MPS那就更罗嗦了：变不胜变，管不过来的。因而，一股脑儿地把企业各职能的数据都灌进 ERP，希望藉它的整合和规划功能来解决管理上的所有问题，是极不实际而且注定会失败的思想。
ERP有如一面镜子，用计算机来反映管理的种种实况。如果实况很杂、很乱，ERP就忠实地告诉你实际情况有多杂、多乱。
WCM才是世界级制造的最佳管理模式，而ERP是它的促成器(enabler)。
自动化要靠ERP，而优化则要靠WCM了。
国内不少企业(尤其是大型企业)在上ERP项目后取得了什么样的效益？交易管理部分一定是取得了一些自动化的好处(否则根本就不敢宣称其ERP成功了)，但在优化部分呢？成效大吗？是优化了还是‘僵化’了？
如前所述，上ERP项目若无WCM等总体优化的思想指导，一定会造成僵化的现象，或是用所谓‘二次开发’的思想把整个系统弄得愈来愈复杂，让各职能的局部优化阻档了企业，而愈来愈难总体优化。
3-6 国外ERP思想不合中国的国情？
90年代初期中国就有过类似的推论：国外MRPⅡ系统中1/3不能用，1/3可用，1/3要修改。近来也有不少人宣称中国企业有其特色而不须要ERP的思想。
我不知道这个错误的推论是如何得到的，但就算它对，又对企业产生了什么样的助益？不是让事情更复杂了吗？
管理中有许多高明的思想都是违反直觉的，更是‘昨是而今非’的，因此很容易产生误区、悖论。就如同：凭直觉，地球是平的还是圆的？
人类的经验和比拟的能力，在这里也扮演着助纣为虐的角色，让误区愈来愈多！正如第一代开车的人总是容易把方向盘拉坏，因为他们都有拉马车的‘经验’，要停车时总习惯往后拉。
时下很流行的‘用做衣服来比拟e化系统’正是这样的帮凶：管理有如我们的体型，买个大致适用的ERP系统来就像去买成衣来穿，若不合身，做些修改就可以合身了，而这修改对ERP而言就是二次开发，或称为客修(customization)。
穿衣服是以体型为准，衣服要做修改而配合体型。在企业管理中却正好相反，要买一个有高明思想、结构严谨、验证有效的ERP系统来，内部管理作法有不吻合的，要改管理的作法，而非修改ERP系统。若硬要拿穿衣服做比拟，就是去买一套用钢板做的西装，依标准体型预制的，每天穿时若发现哪里不合身，就勤做运动来调整体型，直到穿了合身为止，而身材也就变标准了。
怪吧？不合直觉吧？但管理e化的道理的确理应如此，因而其误区才多。
因此，什么叫做二次开发？管理上说“没有标准即没有管理可言”，而二次开发又是凭什么标准进行的呢？只有以企业内部那套已有的、不太标准的管理为准了，结果又怎么会好呢？
中国特殊的国情会表现在经营面、市场面、行业发展面，或是企业内部的人员议题上，而不需要表现在内部管理的交易与决策之中。商业习惯的不同所引发的特殊ERP需求是可预见的、也可事先验证的，哪会有什么特殊困难呢？
幸福的家庭只有一种，不幸福的家庭却有许多种；好男人只有一种，但坏男人却有许多不同的坏法。ERP有关的道理也是一样的。
4. 对中国实施ERP方法的建议
4-1 划分阶段，并采取知行互动的实施法
企业上ERP是“先知后行”还是“先行后知”呢？这两种说法都有它一定程度的道理，但真正完整的应是“知行互动”的作法。
「知」是知识，而「行」是获得经验的唯一方法。经验不可能由知识来取代，如同一个人不会游泳的人，不管他事先看过多少本教游泳的书，也不可能一下水就会游了。因而，知与行均不可偏废。
以学打羽毛球为例：教练要先说明握球拍的正确姿式，类似握菜刀的方法，后三根指头使力，而大姆指与食指要留着控制球拍方向与打反拍时用。因为它与直觉式的握拍动作不同，故学的人要先知道，然后自己练习，直到变成下意识的动作为止。然后教练再教进一步的打法，如打长球、吊网前球、反拍…等，而学的人也要一步一步地勤加练习，才能把球打好。
我们称这个反复式(iterative process)的过程为「知行互动法」，以强调知与行是“互为依托、相互促进”的道理。
想要善加利用知行互动原理来上ERP项目，就必须将上ERP项目的整个过程划分为数个阶段，才能学一段，做一段。以下是我们习用的划分法，列出来供读者们参考：
阶段 阶段名称 内容简述
0 手工管理 靠窗体与流程、ISO制度、人员经验，事后管控
1 单职能e化管理 单一职能e化(如财会)及提速，事后管控
2 多职能e化管理 多职能(如进销存)e化及整合，事前规划
3 全职能e化管理 全职能交易整合与作业规划，全面提速
4 预见式管理 以需求预测主导全企业的规划，全面提效
5 供应链式管理 参与产业一或多个价值链，以EB为手段
限于篇幅，我们在此仅简短介绍划分的依据如下：
(1)第1,2阶段的内容很容易理解，基本上还是手工管理的精神；
(2)第3阶段的管理是做到全厂的MRP了，即在既定市场需求下，借助MRP来做供应面的所有规划与执行，企业整体效率会迅速提升；
(3)第4阶段是进一步解决市场需求变动的管理问题，即强化销售预测与MPS的规划能力，以增加企业的应变弹性，提升企业整体效能。在财务面则是做到了将预算细化到各单位来执行与管理的程度。
(4)第5阶段是进一步做到e-Sell与e-Buy，即B2B的应用，也因而消减了内部的交易处理，同时压缩了整个供应链所需的作业时间。
我们认为：上ERP可以把第2阶段当做初期目标，成功了再推进到第3 阶段，而这时决策管理的内容会起变化，与传统做法有较大的不同，经理人必须先经培训，而内部数据管理也要达到一定的水平(靠纪律的要求)。第4阶段的难度比较大，高层干部的管理思想与应用技巧必须先培训到一定的水平，当然这一阶段企业总体优化的效益也极大，故值得企业全力以赴。
每个阶段的管理内容都是不同的，交易自动化的程度将愈来愈高，而决策优化的程度也愈来愈大。
在时间上，以中型企业为例，自0阶开始到第2阶约需2~4个月，完成第3阶约再需要3~6个月。若观念与作法正确，这两个阶段ERP的成功率都很高。
要进入第四阶段所需的时间较长，不同企业成败的差异也较大，主要是看企业中高层干部的素质而定。
再次强调：ERP每个不同阶段中都有“先交易，后决策”与“先知，后行”的讲求！逐阶段实施ERP将是较佳的作法，跨阶段实施是不太可能成功的。
4-2 把握“模式指导系统”的最高指导原则
人们常将运作的实体称为「系统」，而把实体抽象化的思想称为「模式」。依此我们可以说：ERP是一个系统，它需要WCM模式的指导。
WCM 的中心思想是总体优化，而ERP的中心思想是整合与自动化。二者间的关系，应以ERP为手段，以WCM为目的。因此，上ERP项目前必须做WCM的相关培训，才能保证ERP项目的顺利进行。举例来说：标准成本有用吗？存货计价采移动平均法对决策有何助益？车间管理要靠ERP帮忙的程度应有多大？这些观念的澄清，对实施ERP以优化管理都是非常关键的，可以避免企业做不当的ERP程序增删与修改，缩短实施的时间并降低实施的成本。
当然，不同的企业各有其决策管理的个性，因而其ERP的使用法将各有不同，事前的分析与确认应有的管理模式是成败的重大关键之一。
如何分析？我们认为最主要的内容有三个：(1)企业总成本结构的分析，但不是传统的成本会计分析法，而应是总供应链成本的分析；(2)产销间的特性分析，用产供销的前置时间来确定协调与管理的模式；(3)制程特性分析，并据以确认车间管理的模式，及其与ERP系统间的对应关系。
模式分析与调整做好了，上ERP自然会顺利。由许多失败案例可验证：ERP系统是否适用的问题，其实大多数是不理解模式、或搞不定调整方向的问题。
附带说明：人员议题在ERP实施项目中是个蛮大的课题，对ERP成败有很重大的影响力，这是属于组织行为与变革管理研究的范围，在此不做说明了。
最后强调一个上ERP的最难的技术：简化！
几乎所有的人都有办法让模式与系统不断地复杂化，但仅有极少数的管理高手能让它简单化！
美国KPMG顾问公司提出一个ERP的实施原则叫做USA (understand – simplify - automate)，它向人们说明了“唯有先真正理解，才能进行简化，然后才能自动化”的正确道理，复杂的系统是不容易使用的，且难于自动化与优化。
另一个说法是：搞MIS前要先做SIM (SIMplicity)。
4-3 寻找一个好的咨询顾问伙伴，以收事半功倍之效
ERP是一个涉及全企业各职能的新系统，要把握实施的成功必须具备三大条件：知识、经验、全企业的立场。
在企业内部要找到这样的人是非常困难的，因为：(1)企业没上ERP前，内部怎么会有相关的知识或经验？若有，一定是从企业外部找来的新人了；(2)新人一定有他的职称和扮演的角色，不可能会有全企业的立场与观点。就算他被高层领导授权，别的职能主管也不会让他这样的‘客观’？(3)企业往往指派信息单位主管来负责ERP实施，失败率也不低，因为他只能影响别人，不能命令。他的问题除经验外，最大的还是立场的考虑。
因此，请顾问来协助是最有效而省钱的办法；好的顾问可以提供正确的知识与丰富的经验，避免ERP项目中最可怕的试误(trial & error)风险；他们有客观的全企业的立场，比较能够推动新思想与作法，因而提高了实施的成功率。更重要的是，他们完成任务后不会赖着不走，因而善用顾问是最节省成本的方法；一个国家的经济愈发达，时间成本就愈贵，试误成本就愈高，因而其顾问业也就愈发达。反之，品牌和关系的重要性就居高不下，顾问的功能与重要性就被忽略了。
当然如何挑选顾问也是蛮重要的。“双方是否能顺利的沟通”是一个重要的评估标准，若是顾问讲的你不容易听明白，他再有能力你也用不到？
5. 结论与感想
中国近年来经济发展的速度与成就，举世瞩目。然而，在较短的高速发展期内，把先进国家三十多年的IT与管理技术发展的结果高度压缩，而一股脑儿地塞进来，最先进的和很落后的理念共存，就难免会产生目前这么多不配套而混乱的管理思想。
然而，乱归乱，勇于e化与改善管理的企业家还是很多，让我们能藉他们的经验寻求更正确的作法。如今，e化的效益与管理优势已不容我们忽略与推迟实施。希望读者能藉本文的介绍，建立正确的ERP思想，并保证ERP实施的成功。
应何时开始行动而上ERP呢？
昨天！