网格化营销管理是将目标市场按照物理、逻辑、专业等维度进行划分，以网格为单位开展以客户为中心的销售组织，从关注产品和关注客户两个维度进行考核指标设置，从而实现团队协同作战的管理模式，是企业在发展中进一步细分市场、实现精细化营销的一种有效方法。
近年来，西安联通积极探索实践，通过规范物资支撑流程、完善客服流程、管理工具下沉、客户信息挖掘、建立反向考核机制、开展标准化建设、“工资打包”管理等创新性措施，全面推进网格化营销管理。
一是建立两级配送体系，规范物料配送流程，及时满足一线经营物资需要。在全市范围内，由总库向城区各区域营业核算支撑中心、郊县分公司、营业厅配送物资；在同一区域范围内，由营业核算支撑中心向不同专业的营销网格配送物资，基本达到营销资源变“领”为“送”的目的。
二是完善客户服务流程，下沉服务投诉处理职能。建立网络服务响应中心、3G/2G/数固/增值业务服务响应中心、信息化服务支撑响应中心、客户服务响应管理中心，分别承担本专业内的服务管理、监督和投诉处理工作。在郊县分公司设立服务总监岗位，负责县分公司基层营销网格的服务管理、申投诉管理及客户维系管理工作。
三是有效运用管理工具，实现网格规范化运营。分专业研究编制管理工具模板，包括各类标准化、数据化管理工具，每月收集网格对于管理工具的需求，加强日常管理工作落地执行的监控和支撑，提升基层运营效率。
四是梳理客户信息挖掘方法，提高客户数据信息利用价值。一方面通过完善客户关键价值因素等信息，为发展潜在用户、提升用户价值、开展维系活动提供数据支撑。另一方面通过与网格营销管理系统对接，实现客户数据信息的共享。
五是建立前台对后台支撑的反向考核机制，促进后台支撑和资源下沉到位。明确后台支撑部门关键服务岗位，严格落实支撑人员工作规范，每月由前台部门对后台部门支撑效果进行评价，并将考核结果与支撑岗位员工月度绩效奖金挂钩，逐步改善后台部门的精神状态和工作作风，提高后台支撑工作质量，做好对一线营销的支撑保障。
六是全面推进城区、郊县市场营销网格标准化管理。开展营销网格标准化建设达标工作，重点突出名单制营销落地情况、运营指标完成情况、管理工具运用情况，从硬件环境、软件指标、内部管理三方面进行达标考评。
七是推行“工资打包”管理，激励一线各岗位员工生产积极性。打破个体激励模式，对城区区域中心、郊县分公司员工的薪酬实行总额控制，再由区域中心、郊县分公司对所属网格的薪酬进行二次分配。同时，调整面向网格一线人员的绩效挂钩考核办法，严格按照“五率”（收入增长率、发展完成率、欠费率、用户流失率、投入产出率）考核要求，提升一线员工的激励效果。