战略层面的工作
对于产品经理来说战略层面的工作尤为重要，这个阶段的工作成果决定了一个产品的目标和方向。试想一个产品如果没有目标和方向结果会怎样。有人会说： “我们的产品在初期也考虑了方向和目标，怎么还是做不好呢？”我来说明一下战略层面的工作内容，各位可以对照一下是否有做过或者是否做到位。
战略层面其实归结为三个方面的工作。
首先是预测问题。预测什么问题？就是我们在做产品之前一定要了解市场、用户和关于产品的一切需求，当然这里的需求是产品管理中的需求，而非研发需求。只有了解了这一切我们才能明确市场是否有需求，规模是否够量级，是否有明确的用户群，用户群在哪里，竞争对手在哪里，是否有相应的资源开拓这个市场等。这就是为什么我们要把预测问题放在首位—它能够为后续的工作提供一个有力的市场依据。
其次是培育机会。我们面对一个市场时要推出一个什么样的产品才能有竞争力，才能可持续发展，才能产生高收益？这就要在培育机会的过程中做一系列的工作，包括评估自身的技术实力、分析竞争格局、明确自己的独特能力、分析管理需求等。只有这些工作都做到位了，才能客观、准确地知道我们想象中的市场是否真的存在机会，如果存在机会，我们是否真的可能把握住这种机会。
接下来就是产品创新。这里的产品创新并非技术层面的创新，而是基于产品（参照产品的定义）本身和相关资源集合的创新。什么意思？就是我们所关注的创新不仅要在产品“介质”上创新，而且要在影响产品交换过程中的每个环节和元素上创新，包括渠道、包装、价格、概念等。只有这样的创新思想才能保证自己的产品能够更准确、快捷地到达用户，被用户快速接受，这才是创新的目的。当然技术上的创新很重要，但我们要做的毕竟是一个基于商业的“产品”，而不是基于高精尖技术的艺术品，所以作为企业这个商业组织、作为每位创造产品的产品经理来说一定要认识到这一点。
当然有人可能会说iPhone就是技术创新成功的典范。我个人觉得这没什么可比性，从商业环境、企业积累、历史发展都有其独特的因素。而且我们很多人只关注到它技术层面的信息，忽略了渠道、概念、价格、包装、盈利模式等成就iPhone成功的众多因素。如果我们一味强调技术，就有可能走上一条偏离商业规则的非坦之途。当然我不是摒弃技术的纯市场忽悠主义者，我一直认为技术好像人的骨架，其他商业元素好像是人的血肉，骨骼粗壮才能血肉丰满，才能身体健康，缺一不可。
规划层面的工作
规划层面的工作是基于战略层面的工作来开展的，也是把产品战略层面的工作更具体化、形象化的一个关键性步骤。它决定了产品的原始形象和用户群体、决定了我们该如何达到在战略层面中所制订出的方向和目标。
首先是制订产品路线。产品路线的环节中要考虑很多因素，包括价格策略、产品收益和相应的产品所需的一切资源。
其次是产品策略。产品策略工作中需要考虑产品定位、业务流程、阶段性策略等因素。有人可能会问：“这些工作有的做了，有的没做，但都有什么作用呢？”举个例子，比如业务流程方面的工作。一个产品从出厂到用户手里会经过很多的环节，用户首先要知道这个产品，然后又要知道哪儿能买到，知道哪儿卖又要考虑是否选择这款产品等。你可以想象得到一个产品到达用户手中需要经过多少环节，在这些环节中又有多少因素会影响用户对产品的理解和购买。
如果不构建一个成本最低、效率最高、最现实合理的业务流程，那么我们的产品再好，用户也很难或者说会花费很高的成本去接受。所以构建业务流程的工作非常重要。当然其他工作皆如此，都会对产品的后续发展产生影响。因此我们必须认识到并重视起来，只有做好每一步的工作才能保证产品的成功。
最后是产品计划。产品计划包括营销计划、控制管理、产品路线等一系列工作，重要性同等重要，这里就不详述。
战术层面的工作
战术层面的工作是现在很多企业和产品经理最常见的。很多产品经理把大部分工作精力放在战术层面的工作中，但不知道在这个过程中都要做哪些具体工作，做到什么程度。他们和研发、UE/UI纠结在一起，整天折腾技术、用户体验、界面美观等这些属于人家专业人士的工作，搞得自己挺忙，其他部门抱怨也挺多。打杂、救火、写文档，也就成为了工作常态。下面我说明一下产品经理如何在战术层面工作、做哪些工作。
首先是概念的实现。这项工作就是要把我们的产品用标准的指标定义出来，简单来说就是定义我们的产品应该是什么样子。
其次是图纸实现。这项工作就是完成产品的相应的规格定义，该阶段最容易出现与技术、UED部门纠缠的情况。这里强调一下，产品经理的规格定义不是具体到该用什么技术实现、用什么颜色表现这些具体的工作。很多产品经理容易混淆产品管理中的规格定义和技术等部门的技术规范，导致工作上的冲突。
接下来是技术实现。这个阶段就是按照之前的规格定义，通过其他部门把产品“介质”制造出来的过程。
最后就是商品和市场实现的工作。我们要在产品上市之前完成一切市场所需要的工具和工作。比如销售工具包、培训计划、产品发布、推广策略等工作。
以上就是对产品经理在做一个产品时需要考虑的几个层面的工作内容的阐述，重点强调了战略层面和规划层面的工作。战术层面的工作是企业和产品经理经常接触的，但即便很多企业在做也做得不是很到位。究其原因在于我们在推出一个产品之前没有充分考虑前两个层面的众多因素，更没有开展相应的工作，导致后期工作的混乱和效率的低下。这是我们的产品成功率很低的原因所在，也是在分析和考虑产品“成败”所需要考虑的因素。
有的企业可能会说，我们没有考虑这么多也很成功。是的，我不否定，但很多人对“成功”的理解不同。有的企业把某个产品顺利上线或上市就宣布为成功，这我能理解。企业通过投入大量资源（技术、资金等）让产品顺利出现在市场上和用户眼前的那一刻确实值得庆祝，这时大喊“成功”可能有传播的因素在里面。但我们扯着嗓子喊完“成功”以后，是怎样思考如何持续“成功”的呢？
企业或者产品经理推出一个产品的目的，说到底是完成价值交换，让产品利润最大化，而且要持续地利润最大化，最终实现企业愿景。然而据我所知，很多人好像并不明白这一点，依然在模仿、抄袭、无序上马产品。就拿我钟爱的游戏来说，有多少游戏产品是匆匆上马又草草收场？这对企业来说其实是一种极大的资源浪费。当然很多大鳄、垄断型的企业也许不在乎这区区的浪费，不过我还是认为，企业应该在规模发展的同时提高自身的管理水平和认识能力。只有这样，才能保证承载企业灵魂的产品在做到市场表现成功的同时，也在用户心理得到情感认同，这才是真正的成功。