宏梦的反思是：作品和产品没有做好前，不要太急于投入大量资金做衍生品开发，更不要轻易触及自己不熟悉的产业链下游。
剪短了头发，一身西装衬衫，这样的贺梦凡少了些导演范儿，多了点商人的感觉。按照贺的说法，不管是自己，还是宏梦卡通，转型都要从“头”开始。
说起宏梦，自然会对应起一身侠气的“虹猫”、“蓝兔”。2004年，王宏、贺梦凡等人创立了宏梦卡通，这支骨干部队都来自同在湖南长沙的三辰卡通，在此之前，三辰的“蓝猫”已经在国内儿童受众中有了相当高的知名度，借鉴了“蓝猫”经验，“虹猫蓝兔”也迅速拥有了一批属于自己的粉丝。
嗅觉敏锐的风投资本很早便将眼光投向了国内动漫产业。2006年，红杉资本向宏梦投资750万美元，令其成为国内第一家拿到风险投资的民营动漫公司，第二年，二轮融资到位，并在资本的推动下，合并三辰卡通以图整体上市。2007年的宏梦卡通，那可是众望所归的卡通少侠，风光无两。
然而，故事的发展总如剧本所写的那样一波三折。2008年底，宏梦的海外上市计划搁浅，公司零售渠道亏损严重，随后，CEO王敬离职，创始人之一的王宏也以身体为由，卸下董事长一职。在这种情况下，贺梦凡接手成为主要负责人，在此之前，他一直负责内容创作。
“我们面临的问题，可能是目前绝大多数文化创意产业、特别是动漫企业会遇到的。”宏梦卡通集团（以下简称宏梦）的董事长兼CEO贺梦凡说。“目前，动漫行业里主体还是文化人居多，做一个动漫作品驾轻就熟，但做一个产业还有很多问题。”
被寄予厚望的宏梦卡通，首创了“迪斯尼+Hello Kitty”的模式，一边学习迪斯尼打造经典动漫形象，进行品牌授权，另一边是学习Hello Kitty开设终端零售店。然而，这个从架构上堪称完美的模式，却没能在宏梦身上试验成功。
2009年之后，原本一路高歌猛进的宏梦转入整顿期，工作重点放在原创作品和衍生品的开发。目前，公司还保持着六七百人的制作团队（最多的时候是1000多人），向国内五六百家电视台保证每天24分钟的动画供应。
谁能料想，从波峰到波谷转变得如此之快。2006年9月，《虹猫蓝兔七侠传》在中央电视台播出后，据贺梦凡回忆，当时销售额达一亿多人民币，回来的现金流有7900多万，仅图书音像这一块儿拿回3000多万元的盈利。公司副导演许龙说，2006-2007年是宏梦的最高峰时期，从电视台反馈的信息，宏梦的受众达到一个亿，少儿图书销量排行榜的前20位，基本上都是宏梦的。
一片大好的形势，给宏梦的董事会带来了信心，拓宽下游零售渠道也显得顺理成章。为了弥补宏梦的创始团队在营销管理上的不足，红杉资本推荐了经验丰富的王敬（华润万家前首席运营官）做公司的CEO。
按照宏梦的“双轮驱动”模式，除了原创作品，另一块就是下游渠道。那么，开专营店是最直接的形式，宏梦把很多衍生品都做了品牌授权，除了服装。“当时看到服装的利润是比较好的，像丽婴、青蛙王子等服装企业，没有动漫品牌也能做到亿级规模。”贺梦凡说，希望通过服装来保证现金流，而当时的宏梦已然有了上市目标。
显然，这个想法太过理想。尽管有了专业营销团队，但对服装业态的不熟悉，这个探索并不如预期中那么顺利。宏梦的专营店主要在北京、上海等一线城市，选址在当地的一线商圈，很长一段时间，都在不停地投入。
“我们一开始的主张是做加盟。”贺梦凡至今仍不认同做直营店的想法，他认为，加盟的成本更低，而且商家自己管理更有效。而到底是要加盟还是直营的问题，也曾在董事会引起过争执。虽然，董事会通过了加盟开店的讨论，但实际并没有这么执行。
到上市之前，宏梦的直营店达100多家，巨大的成本，无疑给奔跑中的宏梦绑上沉重的“沙袋”。王敬的压力可想而知。遗憾的是，王敬并未接受本刊记者采访，而是在短信中回复：根据约定现在不便接受采访。
在创意产业和零售两个业态的融合上，宏梦似乎一直没有找到感觉。2008年底，王敬向董事会提出辞职后，上任的COO萧尚文，砍掉了一些亏损的专营店，转而在商场开设专柜，也未能扭转形势，也在2010年6月离职。
“宏梦的价值在创意制作，做出好的作品。商业上不要走得太快，不要想把迪斯尼用80年，甚至一个世纪做的事，用短短五六年时间全部做完，这样你们一定会摔跟头。”
以上是2009年初，迪斯尼的代表对宏梦的一段评价，贺梦凡至今记得相当清楚。上市失败之后，迪斯尼曾表示了投资宏梦的意向，也介入尽职调查，因细节未能谈拢，最终未能合作。
很长一段时间，贺梦凡都在反思：宏梦是不是太急于求成了？
在采访中，贺梦凡并不避讳将宏梦的得失与同行竞争者对比，他很认同奥飞动漫（002292.SZ）的经验，始终围绕自己最擅长的玩具领域延伸产业链。“现在反思，当时太急功近利了。”贺梦凡说，应该把上市看成一个瓜熟蒂落的过程。作品和产品没有做好前，不要太急于投入大量资金、做衍生品开发，更不要轻易触及自己不熟悉的产业链下游。
近两年，国内原创动漫舞台上的“明星”无疑是喜羊羊和灰太狼。从2008年起，原创动力每年就做一个电视剧集，以一部贺岁电影来维系品牌，这也让贺意识到，“需不需要完全像宏梦这么大量投入、播出，去建立一个品牌？”当然，迪斯尼是这么做的。“但引爆品牌还是靠电影和电视的结合。”
2007年，贺梦凡曾向董事会建议拍一部电影，这是他的老本行，但由于当时没有足够的话语权，这一提议没有通过。“如果坚持做，就成功了。”在贺梦凡看来，宏梦错过了引爆品牌最有利的时机。尽管在第三轮融资到位后，宏梦在最短的时间里做出第一部电影《虹猫蓝兔火凤凰》，挤入2010年的贺岁档，但宣传推广不到位，效果并不明显。
近两年，宏梦呈微利状态，服装是亏损重头，幼儿教育则是接下来发力的重点。2010年公司营业额大概是6000万元左右，内容版权播放收入占1/3，授权、服装是剩下的2/3。预计，2011年，如果把服装砍掉，公司营业额接近亿元，盈利3000万左右。
宏梦正在从“低落”中走出来，贺梦凡在很多事情上亲力亲为，开会、出差、谈授权，难免有些疲态。让他欣慰的是，去年他亲自谈下了“虹猫蓝兔”的杂志授权，一年半能收入1500万元，这也是最高的一笔。但这个过程让贺梦凡感觉有些痛苦。在贺梦凡的名片上，还印着国家一级编剧、导演的头衔，现在，他还可以很快召集起一支优秀的电影拍摄团队，但作为公司的管理者，又跟做导演有很大不同，在这个转变中，贺梦凡常常感到有些自信心受挫。
对宏梦的未来，贺梦凡有了全盘的规划，但并未透露太多细节。核心仍是优秀的原创作品。转型中的宏梦，是否有重抬升势的机会？接下来的两年，对宏梦非常重要。