在如今依旧活跃的互联网企业里，大凡经过上一轮互联网泡沫考验的，都在行业里占据一定地位。从2000年泡沫高峰期创立易车网，转眼已经10 年，北京易车互联信息技术有限公司（下称“易车”）创始人李斌围绕着汽车行业，逐步建立起了横跨互联网、广播、电视、杂志四大专业媒体类型的传媒集群，在这一竞争激烈的领域找到了自己的位置。
虽然公司名字一直没变，但易车在发展历程中经过了数次调整。李斌表示，这正是他最终挺过这10年波折，并且没有在竞争中落后的原因：“易车的历史，就是一部随着竞争环境的变化不断变化的历史。”但他不认为易车是一家“善变”的公司，而是善于变化、敢于变化，“我们并不是想一出是一出”。
李斌称，在坚持汽车行业媒体与市场这根“轴”的基础上，根据外部环境和自身的变化适时地转一转，能够为自己找到最舒服的角度。在这个过程中可能会遭遇挫折，但总比一成不变强得多。他最欣赏的公司是苹果：一度临近崩溃，但伴随着不断创新，又重新回到轨道上来。“公司的‘三板斧’有时的确挺好使，但是对不起，这个时代一直在变化。”李斌认为，在适当的时间做出适当的改变是创业者永恒的挑战，也是他在易车10年历程中，与层出不穷的竞争对手的过招策略。
易车网创始人李斌
从不断摸索到做平台
2000年时，此前已经有过两次创业经历的李斌在北京香格里拉酒店组织了一次汽车类评选。尽管现在这类评选已泛滥成灾，但在10年前绝对属于新鲜事，宝马、大众等汽车厂商悉数参加了这次国内最早的评选。“现在搞一个再大的颁奖，也找不齐这么多人。”李斌至今仍记忆犹新。
当时他还不会开车，趁着互联网热潮，就在机缘巧合下做了两个网站：易车企业网和易车服务网。前者给汽车厂商提供市场研究服务和软件，做产业论坛、搞活动；后者是个汽车门户。公司开张没多久，互联网泡沫破灭了，投资者不允许易车做任何业务拓展，两个网站没法再运营下去了。2002年元旦，李斌把公司搬到一座没有电梯的居民楼里，为了维持生计，李斌开始给华晨汽车开发经销商管理软件。到了2003年，随着厂商资源和经验的积累，李斌又成立了一家名为新意互动的子公司，为汽车厂商提供网络营销服务，第一家客户是一汽轿车。
易车实际上变成了一家广告公司，而原有的易车网已经好几年都没人维护了。2003年年底，易车开始和新浪等门户网站合作，做这些网站的汽车经销商行业媒体代理业务。一年之后，觉得自己得“搞点儿产品出来”的李斌买下了南方网、新华网、上海热线等10来家门户网站和区域网站的媒体资源，搭建了平台 “车易通”，为汽车经销商提供网络营销服务。李斌坦承：“我得赚钱，也没那么多其他想法”。
2004年正是包括“汽车之家”在内的一批汽车门户类网站出现的时间。李斌也没落后，重新发布后的易车网在当年11月上线。不过，他并不想让易车网成为与竞争对手类似的综合信息网站，而是定位于新车导购第一站，“主要功能就是查经销商和报价，没有杂七杂八的内容”。李斌回忆道，“我先想怎么挣钱，别的网站先想怎么弄用户。”
或许是吸取了之前在互联网泡沫中的失败教训，李斌觉得自己当时的积累还不足以把自身的网站做大做强，便把更多精力放在与几家门户的合作运营上，给门户网站提供购车资讯数据库服务，同时通过“车易通”等产品和服务从经销商获取收入。
虽然做平台不像自己做网站那么简单，但带来的放大效应显而易见。“我们不在乎自己有多少流量，要的是为经销商做出实际的效果。”2004年，易车有了两、三千万元收入。从当年起，李斌开始在广州、上海建立分公司，扎根服务本地经销商。借力大网站建立起的营销网络如今已成为易车相对于竞争对手的明显优势。
此时的易车，一边按部就班做着汽车厂商的网络营销代理服务（新意互动），一边躲在门户网站后面积攒实力（易车网）。到了2006年，易车又发布了一个二手车网站优卡网，同样采取了易车网的发展策略，和新浪等各大门户网站展开合作。
两次错误的尝试
不过易车的探索还远没有停止。2006年，美国AAA包括保险、紧急救助等在内的会员制服务模式风靡一时，国内也兴起了一批以此为卖点的汽车网站，李斌同样跟着推出了类似的“易车会”。“这个故事听起来挺好，从用户端就能收钱。”他由此在2005 年获得联想投资后，又得到DCM、日本NVCC的注资，而中国汽车网也靠这个概念完成融资。
但李斌很快发现事情有点不对。AAA的会员制模式实际上是整合资源，在美国确实存在这种需求：如果车突然坏了，临时去叫一辆拖车来，得花上几百甚至上千美元；但在中国不一样，只需要100多块元，如果是某个4S店的客户，可能都不需要额外花费。两个国家的人力成本完全不同，想明白其中的问题后，李斌在会员制的发展方向上刚踩完油门就立刻踩了刹车，“赔了好几千万，不过还好没把整个公司搁进去”。而一些类似模式的网站，由于没能及时“割肉”，后来几乎被拖垮。
不断地跟随各种模式进行尝试，正是因为李斌无法摆脱心中的担忧：汽车垂直网站越来越多，而且内容都很丰富，怎样才能脱颖而出呢？他希望能在网站收入还普遍不高时，建立起和别人不一样的营收模式。2006年11月，他接到联想投资董事总经理刘二海的电话，后者谈到优卡网在二手车领域一个主要竞争对手已做到了几千万元的营收。“我说不可能，除非他们去收购同在上海一家叫车世界的公司。”而后者是国内最优秀的汽车电视节目运营商。
和刘二海通电话的第二天，李斌“醒得特别早”，早晨六点多他打开了电视，发现旅游卫视的“车世界”正在播放二手车拍卖的节目。等到八点多钟，李斌给车世界的创始人打了电话：“和我们一起合作吧，打造中国最大的汽车媒体集团”。之后易车收购了车世界，虽然价格不低，但抢在竞争对手之前占得了先机。
这次收购后，易车迅速将重心放在汽车媒体集群的建设。“首先是营收层面的思考，我们想要显著超过别人；第二个思考是，易车怎样才能在产业中获得认同。”李斌认为，在汽车行业做生意，如果不获得厂商的尊重，不会有太大的收入，流量不能代表一切。而要打造产业影响力，媒体集群是条有效的捷径。收购车世界带来了电视部门，2007年易车又进军杂志、电台，都使用了在互联网上的平台媒体模式——易车做最核心的节目内容，然后分发至相关媒体。
而在此过程中，报纸成为继会员制之后，易车另一次“比较失败的尝试”。李斌的想法是，像《安徽日报》、《辽宁日报》这样的地方机关报，发行量真实，而且能影响到各级市场，读者群的消费能力又强，于是买断了17家日报的汽车版面，同样用上述模式操作。这其实是个不错的概念，但在执行上遇到了比较大的问题。一年之后，报纸部门没有达到李斌定下的营收目标，遂在2008年底停掉了这块业务。“我从来不做赔不起的生意。”李斌在开展新业务之前想得很清楚，一旦超出承受范围，立刻止损。设定底线的作用是，将改变与创新的风险限制在可控范围内。
尽管在报纸业务上吃了败仗，易车的电视、杂志和电台业务仍然进展顺利，在跨媒体运营的尝试总体上取得了成功。李斌事后总结：“在改进战术的过程中，犯错在所难免，只要考虑周全、应对及时即可。如果惧怕犯错而在原地踏步，则是更可怕的因噎废食，早晚会被竞争对手甩开。”
到了聚焦的时刻
恰在这时，外界环境发生了变化：太平洋汽车网、汽车之家、爱卡、网上车市，这些垂直网站已经渐成气候。李斌觉得可以开始提升易车对个人用户的影响力了：此前如果这么做，相当于跟合作的门户网站直接冲突。而随着汽车类垂直网站的整体发展，垂直网站话语权已经形成。“现在开始做反而没事儿了”，在李斌看来，正是竞争对手为易车带来了更大的空间。
加上营销网络也已相当健全，易车网有了足够的基础走向前台。2009年初，李斌开始在公司内部推动“DNA变革”，重新将面对用户作为战略重心。在将将新浪汽车频道创始人、新浪商业运营中心总经理邵京宁挖到公司之后，新版易车网9月上线，打法也有了变化：国庆60周年阅兵式和中秋节晚会两个重要活动，易车网都在中央电视台投放了广告。改版后到现在的7个多月，易车网的流量涨了5倍。“易车在按照自己的节奏前进。我们知道该怎么去做个人用户影响力，但前几年因为战略的选择，没想着去领跑”，李斌说。
随着外部形势的变化，李斌改变了原有的尾随策略。目前，在二手车领域，优卡网无论是从营收、流量、个人用户影响力还是产业影响力上，都在业内首屈一指。而如果不考虑合作伙伴的流量，易车网自己的流量和领先者还有一定差距，不过李斌不着急，“我们正按照既定方向前进，差距在迅速缩小”。
李斌认为，汽车这个比较特殊的行业有着自己的生存法则，需要顺势而为。易车从创建初期就通过合作、媒体代理等方法抓住了雄厚的厂商资源，那时李斌觉得没有必要“做一个人人都知道的人人网”。但随着汽车的普及率越来越高，在积累了大量合作网站、新意互动占到汽车行业广告代理1/4左右份额、二手车网站和电视电台节目做到最佳之后，李斌眼下的策略是让易车网这个垂直门户吸引更多的网民，“如果从2004年就把全部精力集中于此，易车可能会走出不同的发展之路，但那不符合我们的特点。”