提高渠道的运营效率，对市场尤其是价格战进行快速反应，是家电企业发展壮大的必由之路。
今年8月份苏宁京东的价格战影响的不只是电商行业，对家电行业的经营者也是一记警钟。在这个渠道为王、价格战屡见不鲜的行业，如何应对价格战？如何避免被竞争对手的低价策略拖死？
炊具行业的领先企业浙江苏泊尔股份有限公司正在尝试以技术和数据分析的手段来解决这个问题。最近，在竞争对手爱仕达发起的“满200送60、满400送120”的促销攻势下，苏泊尔并非像其它同行那样选择同品类产品自损毛利跟进降价的策略，而是根据BI系统当日报表中呈现的各项相关毛利数据分析，只选择部分品类去跟进促销。这种应对策略有效地避免陷入价格战后造成的多输局面，使苏泊尔既避免了流失客户，又守住了利润。
这种市场的快速反应能力对于苏泊尔这样的中国小家电企业的经营至关重要。在中国的小家电市场，国内领先的前三大品牌在品牌和产品层面的差异化竞争并不明显，彼此的竞争仍然处于渠道的竞争上，提高渠道的运营效率，对市场尤其是价格战进行快速反应，提升运营的灵活性，是家电企业发展壮大的必由之路，也是苏泊尔为企业规模过百亿元所做的重要能力准备。
从数据源头开始管理优化
要实现上述从集团总部层面对终端市场快速反应的能力，依赖的是从集团贯穿至市场终端的全面的管理优化和流程梳理工作，一线数据迅速准确的上传下达并有效分析，才能支持总部迅速调整策略以应对市场竞争。近几年，通过国际并购快速发展的苏泊尔走的是传统民营企业自由粗放型的管理模式，旗下4大事业部、6大生产基地和各地分公司虽然都应用了SAP管理系统，但由于总部缺乏统一管理，各部门应用系统的标准也不统一，各生产基地月底结账后要过7～8天才能看到损益表，管理效率低下，不足以对瞬息万变的家电市场进行快速反应。
2009年，苏泊尔开始论证对已有SAP系统进行优化的方案，按苏泊尔总部的设想，这次管理优化项目要改变整个企业的管理架构，建立集团管控模式，对财务体系、流程体系做标准化，统一口径，强化流程的一致性和数据的及时性。从管理架构最底层的生产基地层面开始做管理优化。
苏泊尔的组织架构发展经历了先有生产基地，然后再形成事业部，最后形成集团的发展历程。因此，在集团形成时，已有很多固有的成形的管理方式，要从集团层面对全盘业务实现精细化管理，必须重新规划集团的管控模式。
2010年时，苏泊尔信息中心现任IT总监王波从GE跳槽至苏泊尔，担任这一项目的牵头人，帮助企业完成这场艰难的管理升级。
在王波看来，IT战略的制定不仅应关注业务需求，还要关注行业发展。他判断苏泊尔的竞争关键在于对小家电在渠道和终端上的投入。他在正式启动SAP项目前作了充分的调研，并规划了以SAP为中心，结合CRM、BI的总体IT战略规划。从2011年引入IBM咨询团队进行SAP优化，解决集团对公司的管控问题。
在国际化和管理规模跃升的双重挑战下，王波确定此次优化项目要达到的目标有三：一是保证基层数据的准确，形成有效的管理支撑；二是做到流程规范，一般的业务流程要做到80%一致，财务管理流程则是100%一致；支撑集团的标准化管理；三是针对业务复杂度，系统管理的灵活性必须提高，并且系统能支持上百亿元的销售规模，实现T+1月结，T+2出管理快报的目标。。
事实上，在王波刚加入苏泊尔时，对公司整体的业务需求有过整体判断，以寻找业务优化的突破点。当时他判断核心的业务需求在事业部层面，在通过SAP优化项目完成基层的系统优化并保证数据准确之后，核心的应用就转移到管理架构的中层，也就是事业部管理。基层的系统优化和数据准确为事业部上线财务和BI系统，支持其实施有效的销售管理系统有重要意义。
苏泊尔的管理层对于优化项目抱着以结果为导向的务实态度，两期项目的目标都是统一公司组织架构、实现标准化，并且要求建立快速的报表系统，规范流程。
这意味着王波的团队必须整合和优化原本运行在各个生产基地的分散系统，在事业部层面加强数据分析能力，更重要的是借助系统提升营销平台的效率。他在优化过程中很好地平衡了基地、事业部和总部的需求。在基地从效率改进出发，如台州玉环县重点解决外贸单证优化的问题，武汉重点解决内销条码发货等精细化管理问题。在事业部层面建设BI分析系统，同时规划实施渠道管理的CRM系统。
王波在系统布局上不仅从企业内部管理考虑，同时考虑和渠道的协同效率，终端信息收集和反应速度等，并将这些数据整合入BI进行分析。现在BI系统可以出每天的销售日报、损益日报，多维度的分析为事业部及总部管理层提供了强有力的决策依据。苏泊尔BI项目仅有不到100人的用户，但月访问量已有700多次，使用率比较高。
在这个被合作方IBM的项目经理称为异常难做的管理升级项目中，真正的难度在于，苏泊尔在炊具行业已经是第一名了，在管理改进上没有可借鉴的模式。另外，这场从IT系统开始的管理优化工作，最终却是以关键业务指标来衡量优化成果。不管在原来的管理系统里是否有相应的项目，只要是在整体管理架构或业务应用中需要的指标，都必须达到。比如在制品周转率这个业务指标就要求通过系统和流程优化，达到降低50%的业务目标。与同类IT项目上线完即项目结束相比，苏泊尔在系统上线后3个月后通过核对相关的业务指标是否已经达到优化要求来进行项目验收。
在整个管理优化项目开始之前，苏泊尔已是中国炊具行业的领导品牌，近几年一直保持市场第一的行业地位，目前销售额达70多亿元。在组织架构上按产品线已分成小家电、炊具和厨卫大家电三大事业部，以及按市场划分的海外事业部。面临市场的激烈竞争，苏泊尔的业务挑战是如何进一步细分品类管理，划分主推品、紧俏品等核心品类进行重点推广，并开始发展料理电器、电炊具等新品类，提升利润率。在这种更精细化的经营管理模式下，零售终端的推广宣传和数据分析也被提上了管理层需求的日程。
在企业向百亿规模跨越的过程中，管理上的挑战主要来自于管理团队、管理体系建设、系统风险和管理精细化的程度。“我们现在正在寻找适合现有规模的管理模式，规划可以超前，但实施需要分步骤进行，在几十亿规模的时候如果做一个几百亿的管理架构会把业务累死。”王波说。
渠道为王的竞争背后
小家电行业对于渠道经销模式普遍存在困惑，如何管理才能提升渠道销量？
苏泊尔近几年一直实施渠道下沉的策略，将渠道下沉至三四级的市、县、乡镇市场，在这些地方传统的大卖场渠道很少下沉，大多是小门店在经营，必须发展出新的管理方式。
纵观国内小家电市场，目前主要有三大巨头：美的、九阳和苏泊尔，美的小家电并非主营业务，而九阳以豆浆文化来推广产品，大家都在渠道下沉、终端管理和消费者生活体验上下功夫。
因此从集团管理的角度，必须通过IT系统把管理触角伸至终端，实时获取源头数据并进行经营分析，减少总部与终端之间的信息断层。在通过SAP优化项目梳理集团管理流程之后，王波开始上线CRM系统来解决这个问题。王波对于这个系统的设计要求是简单到不用培训用户就会使用，另外，他还在系统中集成了及时消息工具，形成内部平台的互动，用系统的人可以随时在页面上找到他想要的人进行沟通和交流。这种简单易懂的系统设计思路使苏泊尔能迅速的将系统向经销商推广，将内部管理效率的提升延伸至渠道管理上。而苏泊尔的CRM系统也被经销商评价为同类企业中最好用的系统，简单易用的风格和及时的互动受到经销商的青睐。
事实上，发展CRM系统还有一个重要作用，就是帮助苏泊尔细化品类管理，将渠道管理的费用进一步分摊至品类，分析销售收入和利润。CRM系统也能把一线业务员和总部的生产、管理联系起来，使得总部和一线之间能在很短的时间内互通消息，区域经理当天就能知道总部的营销指令，而总部也能获取及时的一线销售状况。
在炊具相关行业的市场竞争中，渠道的铺货速度很大程度影响产品的市场竞争力，产品能在渠道中迅速的流通对于管理来说是关键挑战，要求供应链要快速响应。目前苏泊尔的新品铺货时间是两周到2个月不等，但市场费用核销已由之前的半个月减少到3.5天。
在此基础上，王波在集团层面进一步推广BI系统，帮助管理层做及时准确的数据分析。这是在市场竞争激烈的时候非常管用，管理层可以及时准确的获得每天的销量数据、达成比例、毛利状况等，针对竞争对手随时推出的促销政策，迅速调整营销策略，抢占市场先机。而这已经成为苏泊尔50多个高管每天必看的经营指南。
目前小家电行业的竞争核心还在产品上，各家企业都在研究如何做出适应市场需求的产品。但在王波看来，竞争力大概分为三个层面，一是来自于企业内部管理，二是来自于渠道和业务员的作战能力和效率，第三层则是对消费者的文化熏陶及企业价值黏性。现在中国小家电行业的竞争能力大多做到第二个层面，大家还在建设渠道方面的竞争实力，仅有九阳豆浆机开始探索以豆浆文化来推动产品销售的营销模式。
王波正在考虑通过社区与客户互动的模式来建立自己的美食文化。他希望将来通过社区来形成与消费者的互动，以此来推广自己的美食文化，由现在面向经销商的经营模式转向面向最终消费者的经营模式。这又是一场新的管理变革。