一个“孩子”，曾是人人夸赞的“优等生”，短短几年之间，竟退变成前途渺茫的“落后生”，以至于在8岁时就遭到遗弃。
它就是“红孩子”。从2004年开始，凭借DM（目录销售）直销母婴用品业务，它迅速蹿红，后来向互联网转型，产品线横向扩张至化妆品、食品等家庭消费品，却从此举步维艰。9月25日，苏宁在南京总部召开新闻发布会，宣布以6600万美元全资收购红孩子。
在当天的发布会上，一个值得注意的细节是，红孩子的VC股东们无一人出席。此前它共进行过四轮私募融资，总额为8000万美元，北极光创投、NEA和凯旋创投是红孩子的主要投资方，共持有60%以上的股权。集体缺席或许表明，对它们来说，6600万美元的售价，并不是一个值得骄傲的回报。
事实上，在那之前两个月，苏宁即将收购红孩子的传言已经满天飞。那时候，李阳就不断收到朋友们的电话和短信，祝贺他接下来会有不错的收益。李阳是红孩子创始人之一。2008年底，他中途离开了红孩子，并套现了少量股权，对价是几百万元人民币。
直到目前，李阳“还算是红孩子最大的个人股东之一”。但他没有被告知，自己在红孩子的剩余股权还能带给他多少收益。很明了的是，即便是那些拥有“优先清算权”的VC，也可能收不回全部的本钱。
“我最郁闷的是，如果这个企业是在我手里做败的，我把VC的钱挥霍了，最后企业卖了，我一分钱也拿不到，我也甘心。但在我走的时候，这个企业已经做得相当牛了，基本上做到了中国第一了。在零售行业，你想把企业做好挺难，但你要把企业做败更难（现在有人做到了）。”10月中旬，在接受本刊记者采访时，电话那头的李阳，语气有些激动。
不难理解李阳的“心有不甘”。2004年，红孩子以“目录+网络”的方式，开始涉足母婴用品零售时，刘强东刚刚注册了“京东商城”域名，当当也才获得第二轮融资。2008年李阳离开时，红孩子依然与京东、当当营收规模相当，分别为10亿、13.2亿和7.6亿元，一度被外界称为垂直电子商务市场的“三驾马车”。
不过，今天的红孩子与京东、当当，已经明显不在同一量级了。据苏宁的公告，2012年，红孩子营收预计将为10亿至10.5亿元，而后两者2011年的营收，就已分别达309亿和36亿元。而当年同样以目录直销母婴用品起家，并与红孩子直接竞争过的爱婴室，2012年7月已递交了在深交所上市的申请。
在同行、供应商以及李阳眼里，苏宁以6600万美元收购红孩子“是个不错的价格”，甚至有人认为苏宁“买贵了”。“我们替红孩子感到惋惜，已经是两三年前的事了。”一个红孩子曾经的奶粉供应商骆启迪（化名）对本刊记者称。
回忆起2008年之前的红孩子，一位离职员工用“鲜花着锦，烈火烹油”来形容其盛景，但让她惊讶的是，转眼间就“呼剌剌似大厦倾”了。命运如此沉浮背后，红孩子经历了什么？到底是谁，扼杀了这个曾经的电商希望之星？
崛起
2003年，王爽在北京开了一家母婴用品零售店，很快就实现了盈利。这让王爽格外惊喜。她开始与丈夫李阳分享起做“目录销售”的想法，后者是军人出身，那时正在经营一家广告公司。2004年春节刚过，李阳就完成了“目录直销母婴用品”的市场调查和商业计划书的撰写，3月份，他就关掉了自己的广告公司，与三个朋友一起成立了红孩子。
先被李阳找来一起创业的是杨涛，他们各向红孩子投入60万元，后来他们又引入了另外两名伙伴郭涛和徐沛欣，二人分别投入了40万元，因此，他们四人在红孩子的持股比例为3:3:2:2。最初，只有李阳和杨涛在参与公司运营，徐沛欣及郭涛，更多地扮演了“财务投资人”的角色。
让他们喜出望外的是，红孩子靠着一本琳琅满目的产品手册，迅速蹿升为母婴市场的新星，第一年就实现营收600万元，第二年4000万元，第三年1.2亿元，第四年4亿元。
可以说，红孩子赶上了DM在中国市场的最后辉煌。那时候，虽然当当网、贝塔斯曼在线、卓越网和eBay，已经让“电子商务”成为了一个热门词汇，但通过互联网购买商品，对于中国绝大多数消费者来说，依然是一个陌生的方式。正因为如此，日后几乎被电子商务全面替代的目录销售，当时依然拥有巨大的市场。
那时候，同样通过DM直销，麦考林、爱婴室、小康之家等都在迅速壮大。“（母婴用品）需求本身是存在的，DM是无店铺销售，比零售店有成本和价格优势，关键是我们通过DM将信息传递给更多人，而且我们可以送货上门，产品也越来越完整。”爱婴室创始人兼总经理施琼，如此分析当年母婴DM的迅速崛起。
今天，施琼有些庆幸的是，爱婴室当年没有继续做DM，否则肯定做不过红孩子，“一是因为对方DM确实做得水平高；第二，红孩子最初的管理团队很合理”。
红孩子的确创造过多个第一。它是母婴B2C领域第一个拿到风投投资的，2005年底，红孩子出让30%股权，获得北极光和NEA300万美元投资。它也是国内第一个多城市扩张和自建物流的母婴B2C，2008年时，红孩子已经在全国有16个分公司，配送队伍人数近2000人。那一年，红孩子营收首次突破10亿元，亏损不超过3%，其中，母婴品类营收7亿元，盈利1000万元，化妆品、家居、保健品和3C业务，则略有亏损。
那时候，红孩子仍是一个成功的创业公司。
冲突
2008年10月底，李阳和王爽夫妇去了趟西藏——他们认为那是洗涤心灵的圣地。与他们同行的一位朋友说，他们“很郁闷，心结没有打开”。
这并不难以理解。就在那之前不久的10月6日，红孩子刚刚经历一场“政变”，结果是，李阳夫妇被要求立即离开自己一手创办的红孩子。这是董事会的决定。
矛盾的另一方，是公司的另一创始人徐沛欣。他真正介入红孩子的运营是在2006年9月。2006年，红孩子完成第二轮融资，北极光和NEA又投入了300万美元，持股比例也由30%上升至50%。失去控制权的李阳和杨涛，感觉与资本打交道吃了亏，于是，他们邀请徐沛欣担任公司CEO，负责与投资人及外界沟通，李阳和杨涛则任执行总经理，负责不同业务。
在这之前，徐沛欣已是基金投资人，“想法很多”是他留给外界的印象。加入红孩子后，徐沛欣曾受到歌厅点歌器的启发，想开发一种新型的购物界面，把液晶屏免费安装到消费者家中，不仅可供消费者在这个界面上搜索商品，还可以播放广告，徐为此还在公司里成立了研发小组。但这一项目很快被董事会叫停。“我一听这事，谈都不想谈。”李阳回忆说，在公司会议上，徐沛欣的创意常常被他打击。
在徐沛欣出任CEO之后，其与李阳在公司发展战略上的分歧，日渐凸显。矛盾主要集中在四个方面：其一，李阳坚持做强，每扩张一个品类，他考虑的关键是能否挣钱，并且，他特别坚持要做精母婴业务，他还找人代工贴牌生产红孩子自有产品来提高毛利。但徐沛欣则坚持先做大。2008年，红孩子与银行合作，推出分期付款商城，银行信用卡持有人在商城购物后，可根据信用卡账单进行分期付款，红孩子希望以此切入3C。“这是老徐管的业务，一个月能有上亿的销售，但卖的都是电脑、手机类的产品，都是赔钱的业务，我根本不愿意上。”李阳直言。其二，徐沛欣曾提出“四大马车”战略，即红孩子向多元化发展，除了零售，还将进入物流、传媒、金融三大领域，但李阳则坚持只做零售。其三，徐沛欣坚持要上SAP信息化系统，对公司进行IT改造，对此，李阳并不认同。其四，李阳坚持创业文化，徐则希望推行职业经理人化。
分歧，导致了激烈的对抗。虽然徐沛欣贵为CEO，但李阳亦实力不俗。彼时，他本人主管红孩子百货、健康、母婴三个事业部以及全国16个分公司，其妻王爽则负责母婴事业部的采购。也就是说，李阳夫妇掌控着红孩子80%的业务。所以，李、徐二人当时“谁也不能说服谁，关系闹得很僵”。
2008年10月4日，徐沛欣找李阳谈话，内容大致是，他和他妻子王爽必须有一人离开，但这次谈话最终无果。2天后，就发生了VC代表董事会通知李阳离开的那一幕。
“这是一个2:1的选择。”红孩子投资方、北极光创投创始人兼董事总经理邓锋解释称，当时，公司的另外一个创始人杨涛，也选择了支持徐沛欣。就“让李阳离开”的决定，他们还征求了其他高管的意见，“这毕竟是巨大的变动”。
选择
在创业团队内讧发生之时，2008年底，红孩子已经走到了一个十字路口。
当时，红孩子绝大部分营收来自DM，但这种模式正受到互联网的猛烈冲击。它的竞争对手爱婴室，已经开始将业务重心转向线下门店，而当时国内最大的目录销售巨头麦考林，也在试图向互联网转型。红孩子，必须作出选择。
在红孩子的一个VC股东看来，红孩子向互联网转型势在必行。而这一判断，也最终影响了他在“更看重效益的李阳”和“更看重规模的徐沛欣”之间作出的选择。“在零售导向的电子商务生意里，最重要的是规模，我不介意公司短期内没有盈利。”他说，“既然双方立场不能调和，VC总得表个态、选一方吧。”
很难判断这个选择的对与错。据称，当时，得知李阳、王爽离开红孩子的消息，它在北京最大的竞争对手，内部“弹冠相庆”，庆幸“从此无忧了”。
而对于那些与红孩子长期合作的供应商来说，这显然不是个好消息。在红孩子成立不久后，骆启迪就成为它的供应商。2008年时，他的供货额已经在红孩子占有相当比重，并且，他与李阳、王爽的私交不错。之前，红孩子哪怕有再大的困难，只要和李阳、王爽说一下，他们都会用一些特殊方法，保证骆的货款。但二人离开之后，“完全是公对公的标准来做了”。
骆启迪称，红孩子团队变动后，包括他在内的不少供应商都有了心理落差。“特别是大的供应商，如果配合的好，比如，提供更多促销资源，就能改善它的库存管理效率；中国奶粉每年都涨价，如果我提前让它囤货，对它的毛利就有很大帮助，‘有交情’和‘公对公’是完全不同的结果，送货及时性和货源保证性，各方面都会有不同”。2010年之后，骆启迪已经停止了对红孩子的供货。
李阳离开后，至2009年，红孩子与供应商的关系，已经处在“有史以来最紧张的时期”。当时，红孩子一位分公司负责人在写给董事会的信中提到，当时，在全国范围内，仍然有大量供应商没有和红孩子签订2009年的供货合同，“我们单方面延长了账期，在短期内来看，我们可以获取良好的现金流贡献，但我个人不认为这是一件特别值得骄傲的事情”。
在红孩子的老员工看来，李阳夫妇的离开，是人心涣散的开始。王红军（化名）从2004年就跟着李阳一起创业，但2010年6月他离职了。“以前一直跟着他们（李阳、王爽）干，我们一两年不加工资，多跟他们沟通一下，我们就干劲十足了，但他们离开以后，感觉干得再好也没用了。”
2011年初，曾经默许徐沛欣驱逐李阳的红孩子执行总经理杨涛，亦以“长期休假”的方式离开红孩子，四位创始人中，只剩下徐沛欣一人。
弯路
李阳的离开，给了徐沛欣大展拳脚的机会。在他领导下，红孩子在零售、传媒、物流和金融四大领域加速扩张，并在公司内部进行了大刀阔斧的改革。但今天回头看，或许正因为红孩子走了这些弯路，才在电商大潮迅猛崛起之时，贻误了战机。
2007年，红孩子旗下的红品传媒推出了一本高端杂志《insider社交商圈》，徐沛欣任出品人，这是一本专门介绍当今中国上流社会生活品位的高端杂志，红孩子的投资人，包括邓锋，都曾出现在杂志的封面报道中。红孩子创办这本杂志的最终目的是，进入奢侈品领域。但在亏损了几千万元后，这本杂志被剥离到徐沛欣自己拥有的一家公司名下。
2009年，红孩子将自己的物流部门独立出来，成立宏品物流，不仅承接红孩子的订单，也承接第三方业务，目标是打造一家能与顺丰、宅急送等一争高下的大型物流公司。但2011年，红孩子又裁撤了各地的物流公司，将这块业务重新纳入公司内部。红孩子物流部门一个离职员工称，宏品物流也让红孩子亏损不少。
而所谓的“金融”，则是指红孩子与银行合作的“信用卡分期付款商城”。徐沛欣希望借此发展新用户，切入3C业务。但结果，这一业务同样以亏损收场，2010年底，红孩子将商城和目录服务一起并入网站中统一管理。
在一系列并不成功的尝试之后，红孩子最终回到了正途：重新聚焦零售，并真正发力互联网。但这个时间，已经是2010年第三季度。
2011年2月，红孩子大幅缩减了广州、深圳、大连和西安的目录业务；同期，红孩子旗下的缤购网上商城正式上线，红孩子在线上开始了两条腿并行的时代：红孩子网站主营母婴用品，缤购则定位于化妆品、食品、保健品等。对于线上零售业务，红孩子的定位是，一个基于女性的、以互联网为主要渠道，辅之以电话中心、手机客户端乃至平面媒体的“立体化一站式购物平台”。
不久前，徐沛欣公开称，红孩子用了两年时间“从目录完全转向互联网”，至2012年6月，红孩子互联网销售占全国销售总量的近80%。但“互联网涨一块，目录上砍一块”，此消彼长，红孩子的总营收依然停滞不前。
对手
2010年第三季度，在两年的蹉跎之后，当红孩子真正发力互联网时，这个江湖已经大大不同了。
2010年7月，京东推出母婴频道，当年11月销售额破千万元，2012年3月，其已成为中国B2C“首家母婴业务月销售额超亿元”的企业。骆启迪如今也是京东的供应商，他预计，2012年京东母婴频道营收有望过20亿元。
2011年11月，当当网CEO李国庆透露，当当的母婴产品增长率超过300%，月销量达3000万元，已超越红孩子。与此同时，天猫、1号店的母婴业务也在迅速增长。“这意味着，用户在向这些平台转移，包括红孩子的用户。”骆启迪认为。
但红孩子最大的对手，还是它自己。“（2008年之后）红孩子增长缓慢的一个很重要的原因是，电子商务到来的时候，目录受到巨大冲击，红孩子要迎接市场变化，但问题是，团队没有电子商务的DNA。”邓锋分析说。
早在2008年，徐沛欣就请求董事会给他两年时间，在红孩子内部进行IT改造和企业文化再造。在他看来，“每个公司都会经类似的阶段，只是看他们选择什么时候而已，如果当你销售额上去了、规模上去了之后再做这件事，风险系数也不一样了”。
为实现向电商转型，徐沛欣就四处找人，不惜高薪聘请职业经理人，在这场被徐沛欣称为“职业化进程”的变革中，红孩子先后有几十个中高层被替换。
但包括李阳在内的不少人质疑，那个阶段的红孩子，是否需要聘请年薪百万的职业经理人？这个过程中，招到的人是否合适？在前述离职员工王红军看来，职业经理人与老员工之间的磨合，让红孩子付出代价，他就举例说，红孩子曾引入一个总监管理南方物流，他到位时带来一批部下，但当这位总监离职时，他的部下也都很快离开。“而且，新来的高管上任后通常会对一些规则和方法进行调整，如果他因某种原因离职，后来的人又要重新调整。”王红军认为，“这对公司的伤害是比较大的。”
至于IT改造，徐沛欣这样解释当时的原委：2008年，红孩子的财务怎么都算不清楚账，无奈之下，请会计事务所德勤来审计，但最后，他被德勤的人告知，“老徐，你别审了，你的IT系统有问题”。
IT改造，得到了VC的支持。邓锋认为，红孩子2008年之前高速发展时积累的问题，到了必须要改的时候，“要把企业做大，有些基础的东西你不建能行吗？”不过，红孩子是否一定要上耗资几千万元的SAP系统？毕竟，它在中国的成功率只有35%。李阳在任时，始终极力反对上SAP，杨涛也曾评价说，“此物（SAP）甚好，电商慎用”。
但在徐沛欣的力主下，红孩子终于引入了SAP系统。他希望，“建立一套可以承载公司更大发展的流程，完成公司的职业化、法制化的转型”。
不过，红孩子巨资引入的SAP系统，并未有机会发挥其潜力。虽然2008年销售额已突破10亿元大关，但之后几年，红孩子的增长却几乎停滞，2010至2012年，红孩子公开的营收数据分别是15亿元（与2009年持平）、10亿-15亿元、10亿-10.5亿元。
“老徐代表的是一种投资人的文化，思维也非常跳跃，我们公司的中层聚会时说，红孩子最后是死在了CEO的梦想实验上。”李阳称。而在复盘红孩子“从红极一时到迅速衰落”的过程时，邓锋认为，“红孩子最大的问题是执行的问题，比如招人招不招得到，或者招了一个人回来但这人却不行，而你时间就过去了”。
在前述VC股东看来，对于需要从DM转型到互联网的红孩子而言，迈出“从0到1”的那一步，并在短时间内累积起自己的实力，是大是大非，在此期间，走一些弯路是必然的。“但你要问我，红孩子一路过来，在招人方面，是否可以招得更好，在组织大家干活方面，是否可以做得更好？我的答案都是YES。”他说。
2011年下半年，陈非供职的保健品公司开始在红孩子销售产品，同时它也给京东、当当等供货。不同的是，红孩子每月销售额在几千到一万元之间徘徊，而京东、当当每月的规模可达30多万元。
在陈非看来，红孩子虽然定位为B2F（Family），但它对消费者在母婴产品之外的需求挖掘还不够，并且，“我个人认为，红孩子的营销做得不够好，没有支撑到它所做的那些东西。比如，京东每引入一个新品类，都有各种营销，包括噱头炒作，让人知道京东不只是卖3C的，而且，让很多人认为京东的东西便宜，但其实未必，不过它给人的感觉就是这样”。
抛弃
从2010年起，骆启迪便停止了与红孩子的合作，却开始向京东、1号店等平台供货，他的理由很简单，“在百分之十几的增长、百分之几百的增长，和原地踏步甚至是倒退之间，你会选哪一个？”
甚至，在竞争对手的脑海中，红孩子已经开始被淡忘了。一位竞争对手称：“大家都不重视它，不带它玩了，它爱走哪儿走哪儿。”
在增长停滞的同时，对这家VC控股的创业公司来说，更致命的是，它的财务状况在不断恶化。李阳提供的数据是，2008年红孩子营收10亿元，亏损1000万元；但2009至2011年，它规模没有增长，亏损额却分别达到8000万元、1亿元和1.2亿元。
而过去几年，红孩子共完成四轮融资，总额仅为8000万美元。相比京东、凡客的融资额，这几乎是个微不足道的数字。据公开数据，京东累计融资额已达15亿美元，凡客亦已经吸金4.22亿美元。
2010年春节过后，红孩子曾有过一丝再次获得“输血”的希望。当时，老虎基金给国内三家电商公司开出投资意向书，包括红孩子、京东和凡客。但尽职调查之后，老虎选择了另外两家。“VC投的是高速成长。”李阳认为，而那时候的红孩子，已经增长停滞甚至是开始衰退。
之后，徐沛欣一直在寻求新的融资，但这并不容易。在苏宁宣布接手红孩子之前，有传言称“红孩子账上已经没钱了”，所以又进行了一轮“流血融资”，估值只有几百万美元。邓锋能证实的是，红孩子在被并购前的确引入新一轮私募，北极光、NEA、凯旋创投以及徐沛欣个人都有参与，另外还有一个新的投资人，但股权比例变动不大。在这轮融资的投资条款中，“内容还涉及，如果将来卖掉怎样分钱”。
卖掉红孩子，或许早已是共识。前述红孩子VC股东表示，中国现在的电子商务“完全看不见前景，而且需要很大的资金去养，必须做到一个相当大的规模，才可能出现所谓的规模效应”。从这个角度判断，他们认为，红孩子与一家大公司合并，是更好的选择。邓锋也对本刊坦言：“目前整个电商烧钱很厉害，红孩子已经融了8000万美元，如果再往里补，要补多少？再补8000万？关键是，烧了钱还不知道结果会怎样，我觉得红孩子不能这样做。”
颇为戏剧性的是，让红孩子和苏宁结缘的，竟是徐沛欣力挺的、对红孩子来说“大而无当”的SAP系统。2012年7月，苏宁易购宣布打造开放平台时，就曾找到红孩子谈合作，契合点之一就是，双方都用SAP系统。当然，双方最终业务合作未成，却打开了股权合作的大门。
在红孩子被苏宁收购之后，徐沛欣说，“我们两家还是挺有缘的”，“我们上SAP时还去苏宁学习过”。