Jeremy King对全球最大零售商不理不睬。沃尔玛的招聘人员给他打了整整一个月的电话。King对仰慕者的追求已经习以为常，作为曾经建设过eBay基础设施关键部分的工程师，他在硅谷的名气很大。电话还在不断打进来。最后他终于拾起电话—得让沃尔玛知道，想让自己去面试的代价是什么。“我在想，‘为什么不让你们的CEO打过来—让他跟我说，或许这样我就会过去？’”King这样回忆，那时候他甚至还不知道沃尔玛的CEO是谁。“当时的我很傲。世界最大零售商的CEO不会为了让我参加面试而亲自出马的。”
接下来发生的事情是，沃尔玛为他安排了与CEO Mike Duke的视频会议。“真是匪夷所思，”King说：“Mike在本顿维尔（沃尔玛总部所在地）的办公室就是山姆·沃顿（沃尔玛创始人）原来的那间，上面还有1970年代的木护墙板。我一边看着视频一边在想，这是什么地方？”
可是，接下来的45分钟，Duke让King无法抗拒。眼看着自己的公司在线化被拖延了好几年之后，Duke发誓要让数字化成为沃尔玛的优先级。他重新调整公司结构，让电子商务跟其他大得多的部门平起平坐。Duke还在高科技人才和若干初创企业的收购上投入重金。一家名为Kosmix的专长于搜索和分析的65人社会化媒体公司，就是沃尔玛将其硅谷运营更名为“@WalmartLabs”的动力。Duke在寻找能够复苏公司网站和服务并激励企业文化的人。他希望将一家以僵化、冷酷、高效的业务流程著称的公司变得灵活、富于实验和创业精神。换句话说，Duke希望将硅谷的一点东西注入到本顿维尔。2011年夏，King签约成为Walmart.com的CTO。“我们已经在硅谷和世界各地招募了数百位才华横溢的人才，”Duke对自己的积极举动这样评价：“我们要为胜利而战。”
WalmartLabs现设在圣布鲁诺一个方方正正的办公楼内，该市位于旧金山以南几英里之遥。仅仅一年的时间，这家实验室就帮助沃尔玛翻新了搜索引擎；实验室还预见性地布局现在已经热火的“社交礼物”市场—利用社会化线索来推荐礼物。此外今年秋天他们还进行了网购当天送达的测试。
这最后一步是沃尔玛发出的一个清晰信号—它对于参与数字化电子商务竞争的态度是认真的，对于减缓Amazon隐约可见的威胁的态度是严肃的。后者也在进行同样的当天送抵试验。把邦诺（Barnes & Noble）和百思买（Best Buy）边缘化之后，贝佐斯已经把目光瞄向了更大的目标。Amazon的侵略性举动一直不断，开始销售一些本属于沃尔玛的传统商品类别，如纸尿裤、肥皂、宠物食品、谷类食品，甚至让客户订购希望定期接收的物品。沃尔玛是全球最大的食杂商，其战略的核心部分就是让数百万顾客每周拜访自己的商店，购买食品等各种东西。这正是沃尔玛2011年4190亿美元收入令Amazon480亿销售收入相形见绌的关键原因。
然而，在电子商务领域，沃尔玛还是一个距离很远的挑战者。该公司的互联网收入从未取得过突破，尽管据分析机构Internet Retailer的估计，其在2011年网上销售的收入为49亿美元。今年10月，沃尔玛预计其明年全球电子商务的收入为90亿美元。而那厢的Amazon则是一路飙涨，2015年的年销售收入将会蹿升到1000亿美元。跟我交谈的分析师认为，Amazon已经蚕食到沃尔玛的书籍、音乐、DVD、电子产品甚至玩具的市场。
“当人们开始说Amazon即将成为电子商务的沃尔玛时”，沃尔玛的高管经常坚持说他们没有对Amazon念念不忘，也许他们强调得有点过了，但是把沃尔玛的数字化复苏仅仅归咎于一个饥渴的竞争对手身上显然是过度简单化了。不，沃尔玛需要数字化是因为客户往这个方向走。很快每个人的手机都将足够智能，可以轻松购物。随着支持互联网的平板电脑售价低于200美元，更低收入的家庭也正在转为在线客户。“在一个连接日益紧密的世界里，我们客户的购物方式也正在发生变化。”Duke说。
“我不是四眼天鸡，无法告诉你如果互联网和移动业务做不好的话我们会不会走人，” 沃尔玛全球电子商务总裁兼首席执行官Neil Ashe补充道：“我们有义务把这件事情做好，因为客户希望如此。”跟最好的互联网公司一样，沃尔玛更关心的是自己的客户而非竞争对手。
2012年，沃尔玛庆祝了自己的50岁生日。在前25年的时间里，沃尔玛成为了全球最大的日用品零售商。但是山姆·沃顿一样想成为一名食品杂货商。“许多人都说我们疯了，” Walmart.com的CEO，2007年加入公司的Joel Anderson说：“25年前我们甚至连食杂是什么都还搞不清楚。人们认为我们永远也弄不明白。”
Anderson说，接下来的25年的发展跟成为数字化公司有关，“头几年，我们是不是先修修补补、做些试验，暂且按兵不动？这么说也不是没有道理。可是纵观我们的历史，要是沃尔玛决定调整方向了，那一定会像排山倒海一样。”
2011年4月，沃尔玛以3亿美元的价格收购了Kosmix。后者的专长是替用户简化web的盘根错节。其算法十分新颖，因为它试图理解的是用户的想法而不仅仅是匹配查询文本。比方说，如果用户搜索“总统选举”，Google会返回含有类似词语的页面。Kosmix则会查找相关主题的页面，哪怕该页面并不包含有特定的短语。然后它会把这些页面归类为候选人传记、新闻故事、调查数据之类的东西。Google和微软的Bing直到去年才把Kosmix式的主题页面添加进搜索结果当中，但是Kosmix的创始人Venky Harinarayan和Anand Rajaraman在2004年就想到了。
沃尔玛希望将Kosmix的人工智能应用到商业贸易上，不过它也希望得到想出这些技术的头脑。45岁的Harinarayan和40岁的Rajaraman都是土生土长的印度人，都毕业于著名的印度理工学院马德拉斯大学，自从1990年代他们在斯坦福大学攻读博士学位时相遇之后，两人就成了形影不离的好朋友。两人个子都不高，都很精瘦，他们不仅外形相像，而且行事一致。在喜欢二重奏的硅谷，两人又被称为是Venky和Anand（微软的Bill和Dave，苹果的Jobs和Woz，Twitter曾经的Ev和Biz都是著名的二人组）。
这哥俩儿先是在1996年成立了Junlee.com，试图解决web的组织问题。在意识到Junglee的技术可以帮助客户比较价格之后，1998年贝佐斯以2.5亿美元收购了这家公司。这是Amazon的一项大胆举措，结果证明，透明度的提高令Amazon巩固了自己的客户群。Rajaraman成为Amazon的技术总监，而Harinarayan则负责Amazon的Marketplace的搭建，后者是一个可供商人在Amazon网站销售自己商品的地方。“我每周都跟贝佐斯碰几个钟头，” Harinarayan说：“我们在2000年提出的东西，相当大的一部分被贯彻执行下来至今。”分析师估计Amazon约有40%的商品是在Marketplace上销售出去的。
2000年，这个二人组离开Amazon，做了4年的风投家，之后两人创建了Kosmix。该公司拥有一种独特的能力，可以在纷繁嘈杂的web中寻找到有意义的信息。该公司开发过一款名为Tweetbeat的应用，在2010年，该应用成为发掘Twitter内容最热门的方式，因为它可以帮助球迷方便地找出谁正在讨论自己喜爱的球队甚至球员。这正是令沃尔玛的高管心动的原因之一：他们垂涎于把这种智能带到购物当中。人们不断地在社交网络上提供产品的线索—写评价、对品牌表达喜爱之情，逛网店，发布自己希望购买的产品。
那么，除了钱以外，打动Harinarayan和Rajaraman的还有什么呢？ 他们看到了做更加有趣的事情的机会，而不是简单重复在Amazon的工作。（极为讽刺的是，贝佐斯也从沃尔玛对Kosmix的这桩收购中受益，因为他是Kosmix的早期投资者之一。）“自从Amazon变大之后都发生了哪些变化呢？” Rajaraman问道：“你可以连接到社会化体验，店内体验和在线体验。没人能够做到这一点（除了沃尔玛）。”