林伟认为，现在及未来的2~3年仍然是一个B2C发展的黄金期，因为现在整体费用只是回升到2008年的水平，还有一些媒体资源可以利用，传统企业也还没跟上电商的脚步。
在电商寒风劲吹的背景下，再去做大而全的B2C似乎已经没有机会。相比较京东商城、当当和凡客等富商而言，这一年来众多独立B2C生活不易。
不过，也有不少的独立B2C脱颖而出，比如维棉，比如初刻，比如NOP，比如长物志，它们共同的特点是抓住了一个细分的利基市场做自有品牌，在市场营销、产品推广等方面都有自己的独到之处。它们头痛的问题也是相似的：“更快还是更好?”
对于林伟而言，快速的发展速度是必须的，但是这个速度一定是在自己可承受范围内。“只有快速的发展，才能暴露公司的问题”，林伟说，这些问题可能出在供应链端，可能出在扩SKU的过程中，可能出在团队管理。
解决货品的问题
一年前，为了探索创业的方向，林伟曾经花了半年的时间研究袜子行业，最终他觉得袜子的切口够小，“好像从哪里随便进点货就能干”，而且袜子是人人必备的物品，具有一定的刚性需求。加上袜子体量小，不会占用太多的库存，这也非常适合前期缺乏资金的创业团队。
和后来的媒体报道不同，维棉并不是盲目地向内衣品类扩张，从一开始，林伟就已经把维棉设定为“贴身棉制品”品牌。其后，维棉就一直沿着林伟等创始人设定好的道路前进。
5月份，维棉的内衣品类上线;10月份，围巾上线。袜子的市场空间毕竟有上限，而内衣、围巾等产品则有着和袜子相似的特性，维棉可以方便地在这个方向上解决扩充SKU的问题。一年后，维棉的SKU已经从当初的160个扩充到了600个。
不过，相对于SKU数量，林伟更关注货品的时尚性。经过详细的调研，林伟发现，国内的袜子选择的色调都过于单一，通常就是黑白灰，缺少变化，而在国际上，色彩变化非常多端。因此，维棉注重选择国内没有的色版以及和国际品牌相近的色版来生产自己的袜子。
“这样的袜子你在超市里买不到”，林伟说，维棉的主色调是红粉黄的意大利色调，也包含法国的元素，通过适当的色调选择，就可以让袜子显得更与众不同,也更有时尚感。
面临供应链考验
与众不同的色彩，也带给维棉与众不同的供应链考验。
事实上，一只袜子的生产并不比一件衣服容易，而对于选择独特色调的维棉来说，供应链问题就更加突出。国内的供应商由于很少生产这样色彩的袜子，并没有相应的面料现货储备，因此，维棉所需面料都要找印染厂重新染整，这就大大拉长了生产时间。
光一次打版，维棉就要耗费半个月以上，而且，为了保证色彩不出偏差，需要不停调整打版的色彩，每次维棉打版都会经历数轮，有时这个过程会长达3～4个月。也就是说，可能半年前确定的袜子样式，需要近半年时间才能上线，这就大大拖慢了维棉扩充SKU的步伐。
林伟表示，2011年他的主要精力花在了整合供应链上。“我最大的经验就是学会了和工厂磨合”，林伟说，花了将近一年时间他才学会迅速让工厂了解维棉需求的方法，那就是做符合需求的产品，来获取工厂的认可。
袜子是一个产品极为丰富的市场，满足一般需求之后的消费者，对于个性化的需求、对于品质的需求会更上一个台阶。林伟认为，在解决了色彩的供应链问题后，2012年，维棉就能够实现增长十倍的目标。
抓住黄金期
网游出身的林伟，喜欢把现在的电商和2003～2008年的网游市场做对比。
2002年，由于SARS的影响，更多人躲在家里玩游戏，间接催热了网游市场。“那时候的网游，就跟现在的电商一样火热，很多人投资，”林伟回忆。但是到了2007、2008年，这股热潮就归于沉寂，为什么?
看看2008年后电商发展的原因，和2003年网游发展的原因惊人相似。2008年，因为金融危机的影响，生产厂家不再能容易地接到外贸大单，转而倾向于做内贸和小单的生意，梦娜袜业也在那一年成立了OEM部，后来改名为内贸部，专门承接国内的小单生产。另一方面，不景气的经济也影响了互联网企业，门户网站都在展示广告位打折出售，各大媒体也降低了广告费用，随后社会化媒体如人人网、微博的兴起则使得电商的媒体投放更多元化，费用也更低廉。更不用说人力成本、租房成本和仓储成本都在下跌。
“电商占了2008年的大便宜，”林伟说，那时原料价格下降到了谷底，供应链成本不高，而且国内企业都在借助电商清库存，这给了电商发展机会。
但到了2011年底，这些条件都不再存在。由于竞争者的增多，广告成本、供应链成本、人力成本等各项成本都在上升，独立B2C已经失去了金融危机后的最好时机。
但是，“现在仍然是一个发展的黄金期，”林伟认为，这一黄金期会持续2～3年，因为现在整体费用只是回升到2008年的水平，还有一些媒体资源可以利用，传统企业也并没跟上电商的脚步。
“因此，像我这样成熟的创业者仍然有很大机会。” 在林伟看来，2014年才是独立B2C真正的窗口期，到时候互联网上的资源将基本被开发殆尽，而在流量、人才等资源势均力敌的情况下，传统企业将更有机会。为此，维棉只有抓住现在的机会，快速发展，才能在未来站稳脚跟。
2012年，林伟觉得最重要的是建立和供应商的良好关系，在理念上和供应商完全整合，从而整合供应链;另一方面，在营销手法、展现手法、卖法上都要更有针对性，更有创新性;当然，还有卖出更多的货。
附：记者手记
毫无疑问，中国独立B2C的主角是京东商城、凡客诚品、当当网们，但是我们在这里并不想去讨论它们（关注它们的媒体已经够多的了）。我们更想关注的问题是，在这些体积庞大的公司之外，到底还有没有独立B2C生存的空间？白手起家的创业者，应该怎样走出一条活路？我想我们杂志的绝大部分读者应该是这些人。
一年前的12月，维棉刚刚上线不久，我就曾经抱着好奇的心情拜访过维棉的创始人林伟（详见《天下网商》2011年2月刊《棉之战》）。其时，维棉的创始团队不过十余人，窝在北京市郊的一个居民楼中，数台电脑在客厅中左右排开，唯一的设计师盘腿坐在唯一的沙发上专心致志地修改着方案。三个房间中，最大的一个房间被当成库房，堆满了各色包装盒和袜子。
近一年过去了，当我再度见到林伟，他的穿着没怎么变，仍然是大格子衬衫、格子围巾加休闲西装，但是维棉的销售额相比一年前翻了十倍。而且，维棉的办公地点也搬到了北京双井富力双子座办公楼，拥有了60个员工，办公环境和正规的公司并无两样。
从双井富力向北看，沿线集中了一批北京的独立B2C：NOP在建外SOHO，初刻在SOHO现代城，好乐买在SOHO嘉盛中心，当当在三元桥……理由都是相同的，因为在朝阳区，他们能找到更便宜和更大的仓储，费用也更低廉。
林伟认为他是赶上了B2C创业的尾巴；而为了赶上B2C窗口期关闭之前的最后机会，京东原总裁助理刘爽创立了NOP。电商寒冬的到来，更是让他们对于窗口期的到来深信不疑。