“服务商的角色像月嫂，你带得好，可以让你带一年两年，但毕竟孩子不是你的，感情再深也没用。一旦家长有了养儿育女的经验了，收回抚养权天经地义。关键作为服务商你也要不断地成长，积累经验，持续提供更专业的服务，才不至于被市场淘汰。”
2007年成立的北联伟邺电子商务有限公司，运营过淘宝店，做过独立B2C，提供过广告营销和策划，随着淘宝电子商务生态的日渐成熟逐渐转型到淘宝运营。
在整个行业还停留在分模块外包和单纯的卖货阶段时，北联已经上了一个台阶——专注于为品牌商提供电子商务的品牌托管，协助传统企业和品牌商做电子商务的战略规划和实施。
从卖货到品牌托管
这一转型，源自北联对双十一商家思路变化的观察。尽管很多传统企业上线之后会寻找代运营服务商，目的是寻找一个 “更会在网上卖货的第三方”，但经过几次大促销的观察分析，北联发现品牌商做促销的目的已不仅仅是单纯追求打爆款增销量，而是希望借着“双十一、双十二”之类的活动引爆消费者对品牌的认可，上线重点逐渐转移到提升品牌价值和消费者体验。
而传统品牌上线最担心的是左右手互搏，线上线下价格冲突明显。于是很多品牌商不得不将线上变成下水道，作为销库存的渠道，或者打造一个网络专供款，交给第三方代运营。更快地卖货，降低库存量，而库存控制不够好是很多TP被投诉的原因之一。
北联告诉《天下网商》，这两个问题反映了传统品牌上线的思想误区，也正是北联转型之后所要开拓的市场：供应链强大的品牌，完全可以根据数据分析来定制符合线上消费群体需求的新产品。
基于数据化营销分析，北联可以给品牌商提供下一款产品的款式、颜色、风格、价格等的趋势建议，品牌商从而能反向整合供应链，提高生产效率。为了降低库存率，可以设一个产品部门，专门负责研究和管理库存，分析各项目的产品生命周期，做库存报警和滞销品的预警。
做线上的“4A”服务商
为了适应从卖货郎到品牌托管的转型，2011年双十一之前，北联一改以往的项目主导制，调整思路，成立职能部门，以职能部门带动项目发展。
首先成立了营销部，这个部门包括视觉规划、文案、策划、数据、会员维护、推广六大块，将以前每个项目都有的固定需求剥离开来交由大营销部门统一输送和供血。目前营销团队有20个人，可以为20个项目输送专业的服务。
设立“视觉规划”岗位，意味着所有的业务和产品被北联接手之后，营销先介入，介入第一步要做的就是视觉规划。虽然很多电商会习惯性认为视觉一般归属于设计部，但是北联将这个岗位放在营销部。有了精准的品牌定位后，先经过视觉规划，确保所有的视觉呈现是统一的，符合品牌定位的。
另外，北联将已有的美编、摄影和设计整合成视觉中心，一方面加快既有服务的流程化作业，一方面是为以后外包视觉业务做准备，因为视觉是北联的强项，具有外包的潜质。
另一个大的职能部门是客服团队。北京的团队负责售后、质检，每天抽查客服和客户的对话内容，保证客服质量；另一个在沧州，北联准备打造一个600人的客服团队，将来有能力接客服的外包业务。这个市场需求的发现来自于北联的业务需求，2011年双十一时它就曾向其他公司租借客服，费用为100元/天。而北联对外培训中“如何培养客服团队”这一课题也是很多商家所感兴趣的。
由此看来，北联要做线上的4A公司，为品牌商提供上线的全盘解决方案。这是北联伟邺的创始人之一孟凡兴对公司的定位。
筛选客户有标准
目前第三方服务商还处于卖方市场，服务商对客户有很大的选择空间。在孟凡兴看来，第三方服务的市场并不成熟，说竞争力就好比说几个没有发育完全的小孩子打架，奶水比较足的小孩子壮实有优势，但并不能说明问题。
在他眼里，1000多家TP服务商，只有10几家做得还算不错，市场良莠不齐。一些业内客户量级较大的服务商面临着服务跟不上的困境：业务增长太快，人手不够，专业度不足，满足不了商家的需求，最终导致商家不得不选择更换服务商。北联目前运营的11个项目中，有4个是从别的服务商转过来的。
在选择客户上，北联也有一套自己的标准，是否能达成合作，不取决于BD，而是需要客户先填写一个基本信息的表格，由表格测试结果说了算。有意向的客户倘若线下只有区区几百万元的销售额，没有自己的工厂，供应链不完备，店铺运营人员很少的话，一般都通不过测试，往往也难以接受北联高出同行50%左右的报价。能够承受北联高额报价的客户一般线下实力雄厚，更注重线下线上的品牌一致性。
但有一种情况例外。如果客户线下所有门市店的总销售额不过几千万，但有着很强大的产业链，今天决定要上聚划算，后天就可以拿到有质量保证的产品，一两万的数量都没有问题。这类企业，北联也愿意接手。
所以目前北联主要的客户群体分为三类：一类是对专业化模块外包如视觉设计、客服等方面有需求的企业；一类是强势的线下品牌和传统企业；还有一类是线下知名度不高，甚至市场逐渐萎缩，但是供应链很强大的企业。
啄木鸟皮具，这个上世纪80、90年代盛行的线下品牌，经过90年代的仿冒风潮，如今已接近没落。2010年其线下的所有门店总销售额不过2000万，但是孟凡兴看中的正是啄木鸟强大的供应链管理能力，开始为其代运营。
网店自2010年10月15日开始筹建，在开店第一个月就做到淘宝网箱包皮具类前三名，单天最高订单数3.4万，最高单天成交金额196万元。2011年啄木鸟仅是线上便产生2400万的销售额，超过其线下总量，整合盘活了线下的供应链体系。运营啄木鸟的成功经验，让孟凡兴意识到品牌托管可以更进一步，还可以培养和孕育新的品牌。
数据分析创造奇迹
数据的线下采集实际操作难度大，而线上可以精准地采集数据。通过对数据进行统计、分析和解读，可以更明确产品的未来定位。
北联有个专业的数据组，一共有8人，每天收集大量店铺和行业数据。借助数据研究，北联在聚划算上创造了多次奇迹，其代运营的一款女式钱包1分钟内被一抢而空，“10点开卖，服务器晃了一下，当时无法操作，” 北联伟邺的营销总监徐颖说，反应过来之后才知道3500件产品一分钟内就被订完，4分钟内全部支付完毕。
这样的奇迹单凭上得了聚划算平台是实现不了的。北联的数据组为了在向聚划算报产品时可以有的放矢，提前研究什么类目的产品应该报什么价格，什么款式、什么颜色最受消费者欢迎，每天都会收录当天上聚划算的产品目录，所有类目分类、款式、价格、产地、销量如何，建立一个海量的数据库，坚持每天做分析统计。
“消费者不是傻子，无法贿赂，你的产品销量好不好，不是小二说了算，而是靠消费者来买单。”徐颖对《天下网商》说。
不怕品牌单飞
对于品牌商抱着学习线上运营的目的找代运营，一段时间后收回运营权的做法，北联早有心理准备。
“服务商的角色像月嫂，你带得好，可以让你带一年两年，但毕竟孩子不是你的，感情再深也没用。一旦家长有了养儿育女的经验了，收回抚养权天经地义。”徐颖说，“关键作为服务商你也要不断地成长，积累经验，才能提供更专业的服务，才不至于被市场淘汰。”
注重品牌托管的过程而不是结果，让北联不仅不担心、不防备品牌商，还会主动提醒品牌商及早组建属于自己的运营团队，和第三方服务商一起学习成长，即使有朝一日收回运营权也可以实现顺利过渡。
在徐颖看来，这是“站在为客户服务的立场上想问题，不让客户后期的工作那么难办”。即使双方解除了代运营的合约，北联还可以提供咨询类服务——提供网络营销全案、全年顾问服务、实战基地服务。
在北联的大会议室桌上摆了一排6台电脑，这是为合作的品牌商提供的实战基地，他们的员工可以选择来到北联的办公环境做面对面的观摩和学习。
在天猫服务商后台有一个评分系统，除了商家使用评分，小二也会参与评分，而北联伟邺虽然业务量不大，综合评分却一直高居第一。北联所运营的店铺全线飘红并不是靠运气——一有客户的DSR有了下滑，北联都会如临大敌，彻夜想办法解决，与品牌商同一条生命线，一荣俱荣，一损俱损。
一旦达成合作，不能把品牌办砸，这是北联的原则。而“到目前为止，没有办砸过一个品牌”，徐颖对此很自豪。