提高品牌溢价，降低运营成本，一直是传统零售企业的终极商业诉求。
2012年，B2C电商经历了价格战的洗礼及和传统零售企业的整合道路前途未定的“没谱”后，也充分认识到光降低运营成本解决不了长期生存的问题，从而纷纷开始重视提高品牌溢价。笔者认为，解决B2C电商困境的方法，即是思考顺序的改变，从先成本后品牌，转变为先品牌后成本，而要实现先品牌有两个里程碑要走。第一个里程碑是从brand（以logo和广告为代表，只在营销层面起作用）到branding的升级，branding重心是正能量传递并且在电商价值链的各个环节起作用；第2个里程碑是用将电商价值链中从customer（顾客）到account（客户）再到member（会员）这3个环节压缩为一个--customember（顾客会员）。将这两个里程碑合并，即为branding2customember，这应该是B2C电商的终极商业诉求。
B2C电商和传统零售企业的整合“并不完美”，branding是最佳切入点
早在几年前开始，O2O就不断被B2C电商提起，并给出了各种不同版本的解释，但实际操作的Case很少，处于概念阶段。最近，自提店、品牌旗舰店、品牌体验店、品牌展示中心这些源于O2O概念的务实业态探索在B2C电商圈中很热门，这说明B2C电商在积极寻求和传统零售企业的整合道路。比如，一种观点认为，“品牌旗舰店”模式上是“1+1+1（网站+自提点+专卖店）”，消费者同时享有网上订货、就近提货（含支付）、次品就近退换赔的三重便利。乐观者认为，只要传统零售企业和B2C电商稍稍靠近一些，就能带来革命性的变革。可实际情况呢？
很明显，B2C电商可以享受到传统零售企业天生就有的几个长尾价值，比如门店自提、现场支付、就近退换赔等；同时，传统零售企业也可以享受到B2C电商天生就有的几个长尾价值，比如快速树立品牌、接受远距离客户咨询等。确实如此吗？想得美！
先说“门店自提”和“现场支付”。既然能自提，为什么还需要线上订货，直接过去买不就可以了吗？唯一可取的解决办法是，门店本身并不陈列B2C电商的货，门店只提供物流最后一公里的通知，这对品类的选择是个难题。
再说“就近退换赔”，这是个好点。消费者在选择购买前，一般会Baidu一下该B2C电商的口碑，其中，大部分负面口碑集中在“退换赔”上，而问题就出在不能当面确认责任归属，“就近退换赔”恰好解决了这个问题，但是，又带来一个培训现场“退换赔”客服和监督的难题。
“快速树立品牌”，品牌这个东西，需要长期正向口碑积淀，凡是快速建立起来的，都不能称为品牌，只能叫广告形象。迫于竞争，B2C电商寄希望于靠拉拢品牌来比拼实力，但除非，该传统零售企业是个百年老店家底，有至少一个长篇小说体量的传奇故事素材可以进行再编辑（这就是典型的branding过程），否则，B2C电商们千万不要轻易、凭空地冒险尝试。
“接受远距离客户咨询”，如果“快速树立品牌”的问题已经解决，B2C电商帮助该传统零售企业拓展全国乃至全球长尾市场，不仅可能，而且应该。
branding2customember， B2C电商的终极商业诉求
如何将提高后的品牌溢价落实在降低成本上，branding2customember也许可以为B2C电商提供一条指导思路。在笔者最近参与的一次梅花网活动中，笔者提出了customember这个词,意思是将顾客（customer）转变成交易客户（account）、把交易客户沉淀为（品牌忠诚）会员（member）的一体化过程。而branding2customember即指将品牌价值聚焦在customember这个一体化过程中，迅速实现品牌溢价。
当下，电商行业的最大热点是垂直电商和平台电商之间的竞争。从branding2customember的角度看，无论是以销售自有品牌产品为主的垂直电商或纯粹提供营销租赁服务的平台电商，或兼二有之的混合电商，都只不过是在一个统一的电商价值链的不同环节之间稍有侧重而已，而谁能在branding2customember上取得先机，都将决定着整个行业的未来走向。比如，最近知名经济学家郎咸平在一档节目中披露京东商城（360buy）靠单品点击预先调整物流仓储，就是把顾客和客户统筹考虑的一体化之举，属于customember层面的创新。而一旦在customember层面取得领先，挑起价格战就会理直气壮。