当人、物、信息积聚在一起就会爆发出压倒性力量，这一点在互联网，尤其在阿里巴巴成长史上表现得更淋漓尽致。时至今日，对于已经从平台走向生态，从生态群开始迈向生态圈的阿里巴巴来说，能预见的是下一个积聚的引爆点是C2B，而以One Company为核心的七大事业群布署，正是希望借助C2B2B2S这样一条通路迎接它的到来。
2012年7月23日，在毫无预兆的情况下，阿里巴巴集团董事会主席、首席执行官马云在给全体员工发的一份内部邮件中称，阿里巴巴集团将由原有子公司制调整为事业群制，把现有子公司调整为淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务(ICBU)、阿里小企业业务(CBU)和阿里云七个事业群，并建立统一的数据、安全和风险防控以及技术底层，并以此为基础构建阿里巴巴集团CBBS(消费者、渠道商、制造商、电子商务服务提供商)市场集群，继续加速推进One Company的目标。
这是阿里巴巴紧跟在B2B私有化成功退市之后的又一大动作，比2011年淘宝一拆三的动作让业界更有想象力。
对阿里来说，在被人、物、信息一次次积聚爆发不断推着高速成长的过程中，它只是一直在试图弄清楚，下一次积聚之后的爆发点会在哪，会在什么时刻爆发，会以怎样的方式爆发，爆发的量级会如何，爆发之后又会引发怎样的后续效应，同样这一次调整不过也是为下一个爆发点做准备。
在这个过程里，阿里巴巴逐渐发现电子商务既不是B2B、C2C,也不是B2C、B2B2C，而是C2B2B2S，只有把C（消费需求端）当做原点，把B(供应端)当做终点，并让S（服务商）参与其中，整个产业链条才能被真正有效重构，而引爆点将是C2B。
如今十三岁的阿里巴巴已经成为一家不需要从规模寻求安全感的公司，但是在接连经历B2B诚信风波、支付宝VIE事件、淘宝商城十月围城、阿里反腐风暴、B2B私有化退市等一系列大事件之后，阿里巴巴也逐渐体会到与日俱增的市场风险所带来的不安全感。
对于阿里巴巴来说，不安全感恰恰不是来自于可能会遭遇商业规模的天花板，而是要一直在一个没有天花板的新商业形态里摸索前行，能做的就是尽量做好更多准备，迎接下一个即将到来的爆发点，哪怕要经历充满未知变量的折腾。
引爆点C2B
在现阶段，当中国电子商务行业被大起大落的B2C狂潮裹挟之时，身为阿里巴巴集团参谋长的曾鸣却认为大家不应该局限于眼前，电商的未来属于C2B。
2012年6月6日，阿里巴巴集团参谋长曾鸣在瑞士信贷中国投资年会上演讲时，详细地阐述了为什么电子商务应该把眼光放在C2B上。
在他看来，B2C仍然是传统工业经济时代大规模、流水线、标准化、低成本的运作模式，而存货是这种模式天然绕不过的致命点。随着互联网的发展，消费者的声音越来越强，未来的产业价值链的第一推动力也将会来自于C端（消费者），而不是B端（厂家），而C2B大规模个性化定制将会成为主流，阿里巴巴要成为一个由C端发起的供应链实时响应协作平台，从而消灭存货，塑造品牌。
后来，曾鸣在其他场合对C2B做了进一步解释，也许过了五年甚至八年，真正做到C2B模式的还不到5%或者是10%，但一定是整个市场中最肥的一块，也是未来商业当中最灿烂、最辉煌的一块。阿里巴巴希望能逐渐搭好基础设施，成为一个生态有机系统，帮助大家冲在最前面，朝着这个模式努力。
在阿里巴巴内部，C2B并非一直停留在概念层面，从最早零星出现的淘宝个性定制店到提倡“聚需求，团宝贝”的聚划算，再到集优质供应链，通过聚需求打造爆款供应链的良无限，这些都是阿里巴巴在C2B上的尝试，摸索路径是先让它支撑一家店的存活，然后支撑一种业务模式，再逐渐支持一个平台，未来支持一种新的商业形态。
据淘宝资深产品经理超逸透露，如今淘宝内部在酝酿一个C2B计划，这个计划目前只有淘宝能玩起来，并能持续地做下去，因为这一模式可操作的前提是基于卖家和商品资源极度丰富。
说得更落地一些就是，从买家角度来看，目前淘宝累积的消费群体越来越细化，个性化需求越来越多，如果能够有效聚集，需求量级比较大；从卖家角度来说，对于目前淘宝平台的上百万的卖家来说，营销出口永远不嫌多，寻找资源主动成长的欲望也很强烈；从淘宝的角度来说，它需要帮买家、卖家创造C2B这样一个供求匹配窗口。
另外，该计划还有一部分是搭建C2B采购平台，采购流程是，先发布一个采购项目，让有采购需求的淘宝会员出钱，然后由诸多卖家来采购竞标，最终由淘宝会员投票选出由哪个卖家来进行供货。
在CBBS打通之前，良无限一直就被视为打通阿里巴巴B2B和淘宝，打造C端和B端供应链实时响应协作平台的初步尝试，并通过供应链管理、仓储物流、质量认证、营销四大模块来实现它的有效运转。
之所以阿里巴巴会信奉C2B，曾鸣给出的答案是，电子商务作为一种新的商业形态，必然带来的是商业模式的根本变化，是一种全新的商业价值链再造。如果把电子商务看得过于传统，只借助技术的手段把零售环节做得比以前效率更高一点，那么电子商务的未来也不再有什么想象力，而电子商务和互联网的投资本身却是巨大的，如果不能用如此大体量的投资创造足够多的新商业价值的话，投资是收不回来的。而C2B让阿里看到了重构价值链的可能，CBBS也是在为这种重构做出的最新准备。
不断试错的迭代
如果非要历数一下阿里巴巴曾在哪一块栽过大跟头，可能就是SNS了。
业界大多不看好阿里巴巴能在SNS上有所大作为，就像同样不认同腾讯能在电子商务上有所斩获一样，理由基本都归结于一条：不具备基因。甚至阿里巴巴内部员工也对这一观点表示认同，他们认为淘宝、阿里巴巴的具体业务思维一直多强调“卖家利益”，而SNS更多强调“买家利益”，如果要做好，不异于一场自我颠覆。
事实上，SNS在阿里内部的战略高度一直没被降低过。不管对内对外，马云一直坚称，在大淘宝战略中，SNS将一直是战略枢纽，未来三到四年，阿里巴巴三分之一的商务活动将通过SNS完成。
不过在外界看来，在过去两年里，阿里SNS化进度还是过于缓慢。阿里巴巴集团总裁助理李峻凌则称，这并不能表示阿里在SNS上屡战屡败，阿里SNS化一直处于累积的过程，并达到了一定程度，只是直到现在还没达到触动用户爆发的临界点。曾鸣则认为，阿里让搜索成为淘宝最基本的功能之一曾经用了整整五年的时间，而试图将SNS技术和理念融入阿里，变成其自身的一部分，的确是过去两年里遇到的最困难的事，但过几年再看可能就会是另一番景象。
正是在不断试错摸索过程中，阿里巴巴逐渐意识到阿里SNS肯定不会是一个大而全的产品，既然SNS的本质是加强人与人之间的联系，对阿里来说，SNS就是要加强买家与卖家的联系。
除了SNS，移动互联网也被阿里巴巴视为未来互联网的一大趋势。趋势是好的，但是如何做，从哪里开始，阿里巴巴同样需要摸索。
以淘宝无线定位来说，到底是把淘宝网延伸到移动互联网，还是应该主要针对目前在移动终端上，但并不在互联网上的用户人群呢？这是两个完全不同的模式定位和发展方向。另外，支付宝一直考虑从PC转移到无线上，包括安全控件等等，结果在WAP上的用户体验很糟糕。但如果是在移动的环境下考虑同样的问题，路径就完全不同了。这说明如果是在移动互联网的情况下，就不能照搬PC的思路，而应该有所创新，创新就意味着不断地试错迭代，才相对能有一点能力去看到一个新的趋势是如何运转的，这是谁也绕不过去的。
曾鸣承认，在过去三四年里，阿里巴巴以平台型公司为目标 ，并一直在“物流、移动和云计算”的创新中不断试错，让外界对阿里形成起伏不定的感觉，有时候看起来优势开始出现了，但有时候又会抓不到主线，面临反弹以及利益方的冲击。如果仅从单一事件或者结果来看，的确是看不出来什么，也不大能理解，不过以三四年为一个周期来看阿里就会明朗很多。
以三四年为一个周期来看阿里巴巴B2B也同样适用。在B2B上市后的四年里，阿里巴巴集团经历了尝试新战略最苦的四年。但是随着阿里巴巴集团战略定准在打造开放协同的电子商务生态系统上，并在经历淘宝一拆三、阿里巴巴B2B私有化退市，整个阿里集团尝试One Company,推出CBBS之后，一切又逐渐明晰起来。
以此类推，同样可以预见在2012年~2014年期间，阿里巴巴会进入另一个全新发展的阶段，因为是在过去四年逐步摸索的基础上发展的，等之前设想中的平台化真正做起来的时候，一切都是挡不住的，这是公司发展的规律，既需要做长线，也要有一定的节奏。
技术驱动服务
美国硅谷互联网公司一直以技术公司为傲，因为技术的确能使商业变得不一样，那么阿里巴巴是一家什么样的公司呢？
曾鸣给出的回答是：阿里是一家技术驱动的服务公司，它一直倡导让天下没有难做的生意，那么要做到这一点，凭借的就是用互联网新技术手段去改造传统产业，并不断提供新的市场机会，不断降低进入门槛和市场成本。
最明显的一点就是， CBBS在整个阿里集团的实质推进也是最先体现在技术层面上的。
据一份技术团队融合的时间表显示，2012年5月，在阿里巴巴B2B正式公布从香港证券市场退市私有化之后，阿里巴巴B2B、大淘宝（包含淘宝网、一淘、天猫商城、聚划算）、阿里云和阿里巴巴集团的运维团队（简称OPS团队）和DBA团队将正式合并，并在2012年6月份初完成，而在2012年年初的时候，阿里云的运维团队已经先行合并到阿里巴巴集团。
在此次调整之前，阿里巴巴集团子公司主要以业务模式作为区隔，针对中小企业的B2B公司，针对个人消费者的淘宝网以及以集团数据和技术底层出现的阿里云计算等等，而彼此之间就主体业务而言，协同和分享并不能做到完全一体，这在某种程度上造成了资源和决策效率的损耗，各自区隔已经不足以承担阿里终极使命中“大平台生态”的CBBS战略。
正是意识到这一点，早在2009年初，阿里巴巴内部就开始探讨，考虑把各子公司技术团队合并为一家公司，或者优先把运维团队和DBA团队合并到阿里巴巴集团或某一子公司，然后统一对阿里巴巴集团内部子公司提供技术服务。
当时考虑到阿里巴巴B2B仍属于上市公司，合并动作只能暂停。如今B2B已经成功退市，CBBS战略正式对外合盘托出的时机已到，在技术层面实现“七剑合一”也变得水到渠成。
外界很容易忽视一点：阿里巴巴、淘宝在前端业务的表现绝对离不开后端强大的技术支持，它们是整个集团中最有价值的部分之一，当整个阿里巴巴选择向前跨出一大步时，更需要技术对业务、服务的驱动，尤其是在创新驱动上。
相对于外界对阿里云的认知有失偏颇，支付宝CEO彭蕾曾做过如此评价：支付宝一天3000多万笔业务，要求安全性和稳定性是金融级别的，这是阿里云的技术牛人们贡献的价值。
李峻凌在最近一次阿里高管跟媒体的“茶话会”上也称，在阿里内部，对阿里云的价值认知也是一个不断“试错”的过程。在过去的十年里，阿里巴巴一度对淘宝、支付宝积累的大量数据感到困惑，并认为这是一种负担，而真正意识到数据的能量，并有意去释放其中的能量，让数据成为阿里战略的“大脑”，正是阿里云的功劳。
通过阿里云，阿里巴巴才有望在未来构建下一代物流网络，重塑中国支流破碎的物流体系，因为迄今为止，没有一家公司能像阿里一样拥有如此全面的品牌商、分销商以及物流服务商的数据。另外，正是基于阿里云数据，对小企业的诚信记录和经营情况可以一目了然，阿里金融已经顺利为十多万的中小企业提供了数以亿计的贷款，未来可能还将会惠及百万中小企业。
正是技术团队对电子商务海量数据的存储和计算，阿里巴巴才能够以更低的成本、更快的计算速度，分别针对生产商、品牌商、渠道商、服务商提供更有针对性的商业决策和服务产品。
聚石塔就是最新出炉的数据服务产品之一。2012年7月10日，天猫联合阿里云、万网共同推出开放式电商云工作平台——聚石塔，以“云计算”为塔基，为天猫、淘宝平台上的商家以及服务商等提供数据云服务。
天猫总裁逍遥子在聚石塔发布会现场称，聚石塔是阿里集团数据分享战略的再进一步，通过聚石塔来整合电商生态系统的全链路数据，释放数据价值，帮助商家、服务商提高运营管理效率、降低成本，以更轻盈的姿态为消费者提供更多确定性服务。