天猫副总裁菲青则补充道，聚石塔在2012年下半年将保证实现与支付宝更全面的对账信息，对直通车有更精准的数据分析信息，提供多维度的商品和会员信息特征数据以及店铺流量更精准的分析型数据。
除了已经开始在底层技术上支持天猫的发展，无线支付宝、无线淘宝也均是以阿里云为基础，这也是阿里巴巴无线业务的根基。
之所以如此重视阿里云，曾鸣的回答是：“当将原有的互联网业务搬到无线上时，什么转移成本最低？我们发现，以阿里云为基础，云OS（手机操作系统）将互联网和终端两个服务打通，云端和终端服务一体化，能够最大限度地降低企业转换的成本。”
曾鸣曾提出一个评判阿里巴巴业务成败的标准——究竟有没有一种颠覆性的技术将阿里甩下？从目前来看，阿里巴巴在技术上仍处于前沿位置，仍具有一般互联网公司所无法比肩的优势，这也是支撑阿里生态的最重要基础和保证。
向下沉，向下潜
不管是曾经的大淘宝战略、大阿里战略、大物流计划，还是如今的CBBS，阿里巴巴一直试图向外界传达一个信息，阿里巴巴、淘宝会坚持不断下沉、下潜，打基础，做生态。用曾鸣的话总结就是：“阿里巴巴只做生态，只要不符合生态，不属于平台的事都要往后退。”
作为新商业生态系统的基础设施提供者，阿里巴巴要承担更多孵化、扶植的角色，就像曾经把淘宝孵化成为线上购物的第一入口，支付宝成为在线支付的标准配置，天猫逐渐成长为线上品牌集结的第一地标一样，也要逐渐让商家形态和服务商形态不断聚集、丰富、多样。
2012年年初，阿里巴巴集团对淘宝未来三年最重要的KPI之一就是，整个大淘宝系统能孵化出一百万家年销售额超过一百万的企业，除了商家还包括第三方代运营商、数字营销商、物流服务商等服务企业在内。而目前大淘宝系统中，年销售额超过一百万的企业还不到十万家。
为什么会是“双百万”？首先，年销售额一百万的企业在淘宝体系中属于正经历向上进一步发展过程中最艰难的底部卖家；其次，一百万家的数量级是对目前已能够孵化十万家的淘宝更进一步要求，意味着大淘宝生态要有更大的滋养能力，来保证生态物种进一步多样性，既能在未来容载更多上亿、上十亿甚至上百亿的公司，也能扶持更多五十万、一百万的微小卖家。
在阿里巴巴集团首席风险官邵晓锋看来，如今对于已经孵化出上亿级商家的淘宝来说，未来出现数十亿体量的商家并不困难，但大商家的优势已经非常明显，就带来一个很大的问题——马太效应，这是淘宝生态所不愿意看到的。因此在诸多规则制定过程中，如何综合平衡好各层级商家需求，保持各层级商家有不断发展的上升通道，并将市场化程度控制在一个范围之内，这是淘宝接下来要解决的问题，也是淘宝能够持续保证平台最大价值的核心。尽管很难说淘宝在今天已经做得非常好，但是以后依然会倾尽精力和决策向这方面倾斜。
相对于淘宝，阿里巴巴B2B的下潜之路显得更加波折。从B2B行业的大环境来看，整个商业模式遭遇质疑，B2B原有业务也陷入前所未有的困境，平台信息泛滥庞杂、企业回报收益急剧下降、客户数量增速放缓，甚至业界都开始讨论是否B2B模式已死。
即便如此，阿里巴巴内部依然坚持B2B仍有生命力，只是需要一次深度转型，从信息平台转向服务和交易平台，在阿里巴巴集团One Company公司架构中，承担供应链的服务和交易的关键一环。这也意味着阿里巴巴要在在线交易以及供应链服务等基础设施方面有更大投入，已经不仅仅是自身业务的一次大调整，对整个B2B行业也有一种拯救重生的意味。
曾鸣曾向外界吐露阿里巴巴对于B2B模式的反思。他认为，一直以来B2B模式遭遇的最大问题是，大家都被绑住了，因为把它的模式讲得太清楚了、固化了，反而限制了创新。阿里巴巴既然要做新商业形态的基础设施建造者、拓荒者，就要把技术平台、诚信平台、交易平台门槛铺设得更低，让创新更容易发生，同时把信息交换平台做得更宽阔，更有深度，让不同商业物种在上面以更低的商业运作成本生长。
从阿里巴巴一步步在电子商务领域的拓荒建设经历来看，曾鸣认为电子商务实质上是利用互联网对传统商业的改造，互联网冲击的第一步是广告，第二步是销售，第三步是物流，第四步是存货管理，第五步一定是供应链，所以阿里巴巴理解的电子商务，就是有一天端对端地把整个供应链平台都搬到互联网上，那时候才是真正的电子商务，才算是成型，CBBS正是阿里巴巴向第五大步迈进所做的一次充分准备。
不过在迈向这一步的过程中，一直要基于最大化的开放战略，这就意味着作为开拓者的阿里巴巴要最先承受市场一些暂时性的无序和混乱，也要更多承担整个新商业体系中市场风险最大的一部分。
成本洼地的向心力
为什么会出现淘内淘外盈利不盈利的明显分野？而且这种分野从一开始就很明显地显现出来。当淘外仍然为价格战吵成一团的时候，淘宝给出的答案是成本洼地效应。
财务出身的逍遥子对此的解读是：目前淘宝、天猫之所以能建造一个如此大的平台，就是因为基础设施相对完善，使得综合流量成本最低，这才是能够聚集商家的真正原因所在。
从成本洼地的角度看聚划算也同样成立。淘宝商家很早就意识到聚划算已成为淘宝这块成本洼地中的洼地，通过把折扣当投广告的方式，实现单一商品引流，店铺进一步沉淀转化，为日常经营获取性价比最高的流量，而不仅仅是一种单一营销行为。
的确，业界也曾把淘宝比喻成游泳池，任何人都能跳下去试着扑腾几下，有攻略、有泳圈，还有教练，而B2C则是一个猛子扎进一片汪洋，可能吞一口海水，不是被呛着就是被咸着了。这也从侧面说明，淘内淘外商家面临的是两种截然不同的商业环境，一个水草丰茂，一个蛮荒凶险。
为什么B2C面临的商业环境如此恶劣？在曾鸣看来，这是由于中国整个电子商务的基础设施有待完善。B2C在发展过程中自建很多类似物流这样的基础设施，但一般在这方面的成本投入跟回报往往不成比例。如此一来，如果B2C再强调独立、垂直加全平台，还要求速度，再被VC绑架，基本能发挥的空间就不大了，这说明目前中国整个电子商务以及社会环境都不太支撑这个模式。
从这一角度就不难理解，正是因为B2C普遍面临基础设施不够完善，需要自己扮演太多角色，需要做出的投入决策又太多，一不小心就会被拖死在自建的路上，这已经不是规模的问题，而是生态的问题。
在过去的两三年，以B2C为代表的电子商务的发展对整个阿里包括淘宝还是造成了一定程度的冲击，阿里巴巴也花了很长时间来理解B2C到底是怎么回事，电子商务模式到底又是什么，淘宝应该继续怎么做。不过如今随着B2C普遍面临困局，阿里巴巴逐渐清醒地认识到，淘宝一直坚持的成本洼地的商业生态是对的，B2C作为一种新的电商物种完全可以选择在淘宝这块成本洼地里生长，这也就不难理解为何天猫不但会引进品牌商、渠道商、分销商、传统百货业态，也会引进B2C来丰富商业业态物种。
正是对这一点始终保持清醒认识，邵晓锋称保持成本洼地仍是淘宝未来三到五年最最重要的战略方向，这也是淘宝能够帮助、扶持商家最最主要的体现。如果这种优势不能保持或者没能一直保持，那么淘宝跟其他平台就没有太大的本质差异。
他还补充道，不可否认，淘宝某一些营销成本在以后必然会有所增加，因为淘宝也是一个市场，虽然跟外界可以有一个边界，但还是一个遵循市场规律的商家集群平台，商家相互之间会有竞争，而竞争必然导致成本增加。那么，淘宝如何继续保持成本洼地的向心力？其中最要紧做的就是开源。开源会是淘宝持续花一切代价要做的事，至少要保持有50%的自然流量。虽然目前淘宝还远远高于这一比例。但是也要考虑到中国用户大部分已是淘宝用户，新会员的增长在减缓，淘宝既要保持比较高的自然流量比例，又要做到有效开源，就需要增加用户效益，比如每个用户进来，逛哪些商家以及浏览哪些产品，淘宝要想办法持续不断提升这些环节的效率，也是从开源的角度去解决淘宝成本洼地的手段之一。
在乐淘网CEO毕胜看来，互联网行业遵循“路径记忆效应”，电子商务依然如此，淘宝则成功占据了中国电子商务的记忆路径。麦包包叶海峰则认为，淘宝帮助商家解决了“去哪买”的问题，商家只需做好“卖什么”的问题。
综合一下两个人的观点，不妨这样理解：淘宝在买家培育和商家孵化方面的能力和意义，它要保证电商生态的多样性，让小草能成活，大树能成活，苔藓也能活，那么小鸟、虫子、蜗牛也都能成活，而成本洼地是持续哺育多样性物种最重要的生态要素。
自我革命的决心
掌柜说、帮派、圈子、哇哦、动态广场、一淘推推、一淘发现、淘宝爱逛街、淘宝顽兔……这是淘宝和一淘在微博热、SNS热、Pinterest热下趁势推出的一系列产品。但是这些名头繁多的产品之间有何差别，哪些是针对商家的，哪些是面向买家的，一时乱花渐欲迷人眼，一些同行产品经理看了也感觉很头大，不禁疑问淘宝的这些产品团队都在搞什么？
有人会往坏里想：淘宝产品开发为什么这么不成体系，有没有一个统一规划？能不能把一个产品做到极致而不是一哄而上呢？
事实上，这些产品都是淘宝或者一淘的三五个人的小团队孵化捣鼓的试验产品。从好的一面想，淘宝能够给予小团队开发新产品的自由度，甚至允许多个团队做同类产品，一齐上线比拼赛马。要知道当年聚划算也是几个人的团队从无数个淘宝内部赛马项目中起来的，对于一家够大的公司来说，不怕小折腾，最怕有钝感。
随着淘宝越来越大，业务条线越来越多，新业务层出不穷，会经常听到有人说：越来越看不懂淘宝了。作为前阿里人，购物分享网站逛的创始人之一白鸦前段时间就曾提议：“希望阿里可以通过微信的发展更加明确一点：宁愿自己人来革自己的命。如果想在SNS和无线上有突破就体制外搞个野蛮生长的团队，让它可以通过绿色通道获取淘宝资源，再任由它肆无忌惮地革淘宝命吧。”
的确，对于整个大阿里来说，有时候商业环境的广度和深度已经超出了阿里自身所能延伸的范畴，未知和障碍同时存在，但是阿里仍要继续有所突破。至于如何突破仍有待于阿里的自发性突破，外界只是想知道阿里还有没有当年支付宝对于线上交易支付革命性突破的决心和勇气。
其实包括阿里巴巴、淘宝、支付宝在内的大阿里从来不缺乏自我调整，甚至革命的胆量。敢于淘宝一拆三，以保持小公司、小团队的活力；敢于B2B私有化退市，以提高整个大阿里的生态协作；敢于从达摩五指的五大子公司（阿里巴巴B2B、淘宝网、支付宝、中国雅虎、阿里云）大变身为七剑下天山的七大事业群，来尝试CBBS；敢于内部自查反腐，外部向黑色产业链宣战，来实现更优化的公司治理，并扫除危及商家生存发展的黑色魔障；更不要说对千条万缕的业务线的不断梳理和整合，阿里已经比其他同体量的大公司更能拥抱变化了。
最近，淘宝在逐渐取消好评率上又有新动作。在好评率先在搜索排序中弱化之后，淘宝类目活动、聚划算、淘金币、天天特价、试用中心等业务中也会取消好评率关联。关于好评率的取消，淘宝内部做过很长时间的争论，对于调整可能引发的市场风险也做了安全评估和风险测试，毕竟以好评率为代表的一整套评价体系此前一直是淘宝建立线上交易诚信体系中最重要的一部分，说是基石也不为过。
之所以做出取消弱化好评率的决定，邵晓锋很坦白地说：“因为好评率已经脱靶。”的确，当越来越多的买家利用规则对商家进行恶意要求，以职业差评师为代表的黑色差评产业链生成，商家甚至为删除一个差评不择手段之时，淘宝意识到要对整个好评体系动刀了。
在曾鸣看来，所有的生态系统都不会一直是干净和简单的东西，淘宝会尽最大努力推动生态系统里的所有参与方调整预期。比如职业差评师，它是生态系统的衍生品，要正视它的存在，淘宝既要尽力消除，也要意识到可能还会出现新的变种，做好长期作战的准备。
除了在公司架构上一直有比较大的调整，从阿里巴巴集团各大业务块一些细小的调整或者变化也能看出一些端倪。
淘宝、天猫首焦广告从一屏变五、六屏联播，一屏又分割成二屏、三屏、四屏、五屏，都是为了保证资源能够更均化分配给更多中小卖家，而不是被垄断在少数大商家手里。
淘宝搜索规则也一直在不断变化，其中人气排名权重被降低，也是为了让新商家、小商家能够不断冒出来，而不是被优势资源更明显的老商家、大商家占据。
聚划算也试图减少之前小二审核的人工主观因素，通过公开竞价拍卖的市场机制实现透明化。
不过这些调整都是在不断的动态调试之中，大体原则就是防止马太效应，推进市场透明化，保持孵化、优化的上升通道和空间。
如今同时兼任支付宝BI和淘宝BI负责人的车品觉正在对支付宝、淘宝上的消费数据进行更深度的挖掘、分析和追踪，淘宝卖家服务部的盛振中正通过淘宝沉淀的商家数据去追溯商家的成长轨迹、成长拐点，解码商家群体和淘宝平台的互生关系。
尽管目前淘宝内pinterest产品表现不如陈琪的蘑菇街、白鸦的逛，但淘宝并不介意这一点，反倒乐见蘑菇街们可以走得更好，走得更远，因为它们丰富了淘宝生态。
但这些并不为外界所全知，正如曾鸣所说，“其实外界对阿里巴巴的认知滞后两年”。
的确，外界有时候真的很难弄明白，对于阿里巴巴这样一个越来越庞大的生态巨系统是如何有效运转，并不断产生着新的生态反应，孕育新的物种。
在最近的一次访谈中，马云对阿里巴巴的总结是：“今天人们认为阿里巴巴集团是一家电子商务公司，一个互联网行业中的帝国。我们希望能将这家公司建设成为中国历史上前所未有的一家公司，不是一个帝国，而是一个生态系统。”
这说明阿里巴巴仍需要对外界不断去描述甚至被要求用一句话来简单地概括、归纳自己在做什么，它仍要一遍遍向外界讲述，不求别的，只求理解。