金融危机过后，服务外包业务在内涵与需求上相对与危机前发生了一些重大的变革。全球外包呈现最新的三大趋势，一是行业知识与解决方案的能力相对于技术能力与技术经验更加重要，更具价值；二是一站式的服务解决方案模式；三是全球交付能力与经验。这三种趋势导致发包商对供应商的要求在技术与商务的融合上更加专业化，服务上更加一体化，流程变化更加及时化。如果外包企业不能够了解客户的最新需求，更好地把握这个行业的趋势，将会给本来就不是市场领军者的中国外包企业带来更大的挑战。
——Stephan Sunn, 翁卫东
作为企业、国家提高工业效率，增加竞争力与产业升级的重要手段，服务外包其实不仅仅只是财富500强的专利，更不是欧美日的特权。但是把这个战术手段提升到了生存战略层次的可能以美国企业为极致。上个世纪九十年代以来，美欧企业无论大小或地域，都非常成功利用了全球范围内的外包渠道，在技术、制造、设计等企业核心职能上实现了规避风险、提升价值与扩大业务的三大战略。在更加激烈的全球竞争中，外包现在不仅仅只是商业手段与实施技术，更是市场战略与发展策略。
2008年由华尔街贪婪而引至的全球金融危机不仅是全球经济发展的分水岭，也使得如何实施与融合服务外包的方式发生了重大变化。我们早在2008年底就预测全球外包业务量会在一个短暂的下滑后，回归到危机前的水准。在某些特殊的领域，例如KPO、数据中心等业务需求还会高过危机前。中国作为国际外包的新兴市场，除了华为等大型企业目前具有购买的资本与经验外，主要的角色还是外包服务供应商。外包业务在内涵与需求上相对与危机前发生了一些重大的变革，所有最新变化的核心是发包商对供应商的要求在技术与商务的融合上更加专业化，服务上更加一体化，流程变化更加及时化。如果外包企业不能够了解客户的最新需求，更好地把握这个行业的趋势，这对于本来就不是市场领军者的中国企业挑战更大。 在这种背景下，核心驱动导致的三大趋势有：
1、行业知识与解决方案的能力相对于技术能力与技术经验更加重要，更具价值（Vertical Knowledge and Solution Experience are More Valuable Than Technical Capabilities and Experience）
多年的实践经验发现外包项目的成功更依赖于外包公司的行业经验而不是其技术能力。这个看似简单的结论其实花了不少国际外包决策人（如CIO、外包经理、供应商管理经理以及商务经理）近十年的时间才意识其关键性。以IT外包为例，原来的供应商评审与商业合同谈判都过多地集中在供应商的IT技能上的能力高低与经验长短。事实证明外包项目的最终成功与供应商项目管理与项目开发的成熟度有关外，还更直接依赖于供应商对买家的商务流程，行业知识的认识深浅。与行业没有太多关联的企业成熟度，安全度的认证现在已经不如原来重要了。例如一个国际金融服务公司在选择外包IT业务上，一个有五年的金融行业交付经验与区域解决方案的团队比一个具有十年的C/C++或Java高手经验，但没有行业经验的团队要有价值得多。更为准确的成本估测与项目价格结构现在是国际外包买家的最大挑战之一。一个外包企业假如依然只有人月技能价格优势，显然已不适应当前外包市场的发展。
与此相关的一个趋势是，项目越大，发包企业对供应商的行业经验的要求越高；发包公司越大，对供应商的行业知识的要求也会越高。
2、一站式的服务解决方案模式（One-Stop Solution Provider）
理论而言，一个理想的外包供应商应该就是发包企业内部一个成本可以降低的专业业务部门。但是现实中，外包供应商的评审、谈判、交流、培训、管理、测试、交付、支付、维护、升级以及整合等环节无一不是需要花费时间、人力资源与管理资源的。任何一个环节的的低效甚至无效都会使得整个外包业务失去原来策划书上的价值。随着外包流程与企业管理的日益成熟，发包商希望外包提供商能够提供的服务日益综合化和一体化，从而达到发包企业外包业务的整体成本进一步下降，对发包企业的管理条款也得到减少。
全球外包业中，能够做到各行业外包业务“集成电路板”的企业尚属少数。这不仅需要经验的综合，知识的提炼，更需要对人才资源的投资。反过来说，能够把在分散的项目中得到的经验整合起来，把各项目实施过程中获得的技术、商务、管理等环节的知识融合在一起而成为解决方案，其实也是外包企业提高市场竞争力，减少实施成本的高效手段。压低服务外包成本的目的不止可以通过压低人力成本或者营运流程可以达到；更为有效和长远的策略还是经验与知识的积累从而实现效率提高。
3、全球交付能力与经验（Global Delivery Capability and Experience）
发达市场的持续萎缩，新兴市场的持续繁荣，对于欧美日财富500强或者中小企业而言，国际化战略不再是可有可无的措辞，而是不可缺少的生存手段了。国际化战略从企业决策人的角度而言，核心动机无非两件事：一是增加客户群，提高营业额； 二是减少成本，提高效率。我们常说的服务外包，在高级管理层看来，主要解决的就是第二个问题。随着全球化程度加深与消费者规模加大，外包已经慢慢地从CIO或者CFO的地盘延伸到了COO、CMO、CTO甚至CEO的视野了。外包业务的本质也逐渐从单纯的商业合同交付迁移到了市场与技术合作伙伴了。美国IT企业的硬软件产品在印度市场一半以上是由印度的外包企业渠道中销售出去的。
在这个利益驱使下，发包企业在选择外包服务商的时候会更加看重那些具有国际市场交付能力与实施业绩的提供商。对发包商而言，全球交付能力意味着许多短期与长期的益处：一是为不同类型客户与市场服务的经验；二是实施多种技术与商务流程项目的能力；三是供应商的实力与资质的最客观的体现（比股市价格与财务报表靠谱）；四是假如企业自身已经迈向走向国际市场，可以更直接地满足自身国际战略的IT新需求。
毋庸置疑，以上三大趋势相对于中国外包企业而言，带来更多的是挑战。客观而言，中国的外包企业无论是最大的东软还是最具国际化的文思海辉，在美国欧盟本土市场，不仅不是美国的IBM，HP，Dell，印度的Infosys，TCS，日本的Fujitsu这类企业的对手，就连美国的中型IT公司都很难战胜。假如中国外包战略在国家层次与企业层次没有根本性改变，这种被动局面的改变尚需时日。从这三个全球外包界趋势的产生机制来看，也不难理解中国离岸外包的尴尬。中国外包企业对美国的行业知识与商务流程无论是经验还是知识都极为有限。在美国IT界的华人专业人士，大都在分散的技术领域，尚未能够在一个行业内形成端对端的管理能力。就是在IT高级人才的绝对人数上，也不如印度等国。中国企业历来是以单项的纯粹技术能力，如编程、汉化或者测试，为外包交付业务核心的。这样的经验与知识积累短期内是不太可能给予欧美日企业，甚至是它们的中小型企业，一站式的外包服务能力的。这些客观限制使得中国外包企业，就算是得到美国投资的企业，除了在美国个别城市有非常有限的交付能力外，基本上还都是本土军团。
可是，在中国这个发展最快的商业与IT服务市场，这三大发展趋势中的前两个其实变成了保护中国外包企业的有力盾牌了。中国服务外包企业，无论软件还是技术服务，在中国各行业内的知识与经验是大多数国际IT企业所不能比拟的。例如东软的对日外包业务算是历史最长，经验最为丰富的，但说到对日本的行业知识与商务经验，可能还不如日本的几百人的IT Services公司。但在中国的社保行业、通讯业、制造业、能源业、教育业、金融服务业、嵌入式系统上，全球企业却没有几个能够与东软积累的经验与知识相比。在中国这个特殊市场，没有十年以上的项目经验与人才积累，任何IT企业是难于做到行业的独特优势与远见，更谈不上在这些行业中形成一站式服务的能力了。在我们看来，只有在中国本土市场，中国的外包企业能够与全球性的外包企业可以一对一地竞争。中国市场是中国外包企业生存与发展的基础与杠杆。而把中国大陆市场的外包服务做好，其实也是欧美日企业决策人非常重视的一个“全球交付能力”的。从根本上说，只有注重内功修炼，认真扎实地打好中国经验这张牌，才会赢得更多的国际市场机会，提升自身全球交付能力。