尽管不少人都认为苏宁的“云商”有名无实，但是苏宁的改组依旧开始了。
21日，苏宁在南京召开媒体通报会，宣布对苏宁整体架构进行改组。虽然在此前17~19日的春季部署会上部分员工已经知道变革即将开始，而分析人士们也对其进行了不少预测，但是苏宁依旧选择了这种看上去颇为正式的方式向外界传达着苏宁的决心。
在发布会上，副总裁孟祥胜阐述了此前提出的“云商”模式：“全力打造连锁店面和电子商务两大开放平台，线上线下虚实结合，在品类方面将进行全品类拓展。”
同时，苏宁宣布将整体架构改组为八大总部：连锁开发管理总部、物流服务管理总部、市场营销管理总部、财务信息管理总部、行政人事管理总部、连锁平台经营总部、电子商务经营总部、商品经营总部。人事上，最明显的影响是负责电子商务的李斌升职进入总裁办。
电商地位显著提升，看上去，苏宁的大刀阔斧已经开始。
苏宁的结
苏宁的结，抑或可以称为张近东的结。这个年近半百的商人，从实体起家，从91年开始用了十多年奠定了在家电连锁行业地位。而今，当电子商务浪潮袭来时，却发现自己的事业并不他所想象的那样稳固。
如张近东所言，他并不算离电商很远，在1996年他就考察过中关村，而后因为家电连锁的事业蒸蒸日上，电商计划一再搁浅，直到苏宁易购成立时他才真正算得上接触到了电子商务。
苏宁易购成立于2009年，成立之时对手京东年销售额才仅仅40亿元，而苏宁电器整体销售额已经超越千亿，用张近东最为出名的一句话形容就是“京东还只是个孩子”。的确，在苏宁面前，那时媒体形容京东的词语也仅仅是“追赶”。
而三年之后，当苏宁易购的销售额都已经快200亿的时候，苏宁不得不正视电商了。这一年，京东销售额估计约600亿。
苏宁开始加速了，并不仅仅是网络零售新贵们带来的压力。
2012，是阿里巴巴最为辉煌的年份之一。这一年的“双十一”，一日上百亿的销售额给整个制造业带来的震撼不言而喻。而日后马云与王健林的赌局也在张近东的公开信中烙下印记：
“大家知道，去年底一个地产界的企业家和一个互联网界的企业家，以中国零售业的未来为筹码，下了一个不小的赌注。如果按照这样的假设，未来十年的消费市场，不消分流一半的销售，现在所有的零售企业都将丧失利润和生存能力。”
“零售企业都将丧失利润和生存能力”的论断来源于苏宁的模式——无论是被称为连锁模式还是商业地产模式，其本质都是对渠道的控制。而当互联网正在逐渐改变人们的消费习惯的时候，零售企业对于制造品牌的渠道控制能力就减弱许多。一个有意思的现象是：当苏宁在去年9月开始准备小范围试行线上线下同价策略的时候，不少家电品牌对此都不作评价。
“如果苏宁易购独立采购，供应商肯定不会给他们如此优惠的价格和政策。”创维的一位高管曾经如此评价供应商与苏宁的关系。
显然，在电子商务的多渠道时代，品牌商们开始逐渐收回对渠道的议价能力。
渠道商转型
如果要真正意义上计算苏宁而不是苏宁易购的转型，恐怕只能以苏宁这次春季部署会为起点。在此之前，苏宁易购很大程度上只能算作是“二儿子”——新高管，新团队，甚至一度传出易购总部将搬迁至上海独立发展——但是在外界尤其是消费者眼中，二者并没有差异。同样的商品苏宁易购价格便宜，那么苏宁店内价格若高则不合理。
两种渠道，两种价格，在顾客面前呈现的却只是一种产品。也许，苏宁所谓的“云商”转变思路正是来源于此。一个最简单的事实是，即使苏宁已是线下渠道霸主，而在面临互联网新渠道的时候，也不得不同电商新秀们一起争夺流量与用户。而对于品牌商来说，它们的渠道选择多元化了。
事实上，在度过了价格硝烟弥漫的2012之后，渠道争夺的真正逻辑不再止于价格：物流、金融、IT、信息等多方面的综合平衡对于一个品牌来说是必然的。而苏宁的“云商”思路更明显的体现出这种渠道综合争夺的综合性：云商模式系统被分为前端和后端两个部分，前端主要负责引流，包括线下连锁、线上易购两个部分；而后端主要包括数据、金融、物流、售后、客服等部分，对前端进行支持。
不知是有意还是无意，回过头来我们会发现苏宁的竞争动作早已经开始：在2012年6月，苏宁获得第三方支付牌照；在2012年末，苏宁获得物流牌照；而对于IT领域，消息称苏宁将会在南京总部、美国硅谷、北京、深圳等地设立研发中心，计划在全国建设10-12个云计算数据中心，未来向合作方开放云服务与系统成套解决方案。
也许，张近东早已料到转型的到来。
苏宁变革
“面对零售要素的变革趋势，阻挠是徒劳的挡车螳螂，观望是绥靖的温水青蛙，正确的态度是掌握变革的零售技术手段，改变自己、参与变革，创优自我、主导变革。”对于电商，张近东有与传统企业家不同的态度。
在苏宁的公式中，云商苏宁=店商+电商+零售服务商。按照苏宁的8大总部架构，电商与店商为用户端展示，而变革的重点是在内部资源调动。
“我们一方面保障各项业务的独立经营，同时也推动业务之间的相互融合，实现1+1>2的效益。苏宁新的组织架构将有效的整合内外部各种资源，最大化的调动和挖掘各业务单元的经营主动性、积极性，构建一个虚实平台融合、全品类拓展的新型零售价值链，助推云商模式的价值实现。”孟祥胜如此总结“云商”模式。
苏宁此次变革的实质是苏宁的内部关系调整，目的在于统一苏宁品牌，进而利用形象对上游品牌渠道的利用。而另一方面，苏宁此次变革的思路也是对内的一个宣导，展示未来苏宁的发展方向。
不过，对于此次变革，苏宁并未十分明确阐述未来的措施。因而，也有不少外部人士并不看好。有评价认为：“张近东自己对云商的概念都表述得未清楚，个人认为，张劲东这次概念玩得有点过火，强烈要求张同学要淡定而谋动。”
一切还需时间验证，苏宁的变革会实现1+1>2吗？让我们拭目以待。