4月4日，康佳2013年报出炉，财报显示，康佳的彩电、手机、白电三大业务板块毛利率全线下跌，其中白电业务下跌最为严重。收到乐视为首的互联网模式的冲击，在核心的彩电业务方面，康佳营业成本比上年同期增长了10.67%，这导致康佳彩电业务毛利下滑了0.34%。
据新浪科技报道，康佳坦承，乐视等互联网IT企业的集中进入，掀起了彩电行业的一片涟漪。它们不仅陆续推出先进的智能电视硬件产品，还频繁采取低价策略，而其着力构建的“平台＋内容＋终端＋应用”的全产业链业务体系，更是改变了电视行业传统的盈利模式。随着互联网的深入发展，彩电企业若想要在彩电市场长久立足，必须进行自我革命，探索新的盈利模式。
这表明，因为业绩下滑，康佳在TCL之后，也开始紧急转型，以对抗互联网公司的搅局。不过在没有从根本上解决内容、平台、应用等核心业务问题的前提下，传统厂商的转型之举能否奏效，前景还很难预料。而康佳也成为继TCL之后，又一家明确提出效仿乐视模式的传统厂商。乐视在多年前提出并坚持的“平台+内容+终端+应用”的生态模式，正成为互联网硬件产品的经典范本。
传统企业纷纷效仿乐视模式
2013年，乐视依托“平台+内容+终端+应用”的完整生态模式，以互联网思维重新定义电视，它先后推出的超级电视X60、S40、S50和Max70，不仅受到普通用户的青睐，也成为明星名人必备的智能电视。在市场反应方面，超级电视屡屡夺得同尺寸同型号销量冠军，严重冲击了传统电视厂商。超级电视，瞬间成为现象级存在。
在康佳之前，TCL也公布了拓展“硬件+软件+内容+服务”的新业务模式，似乎是要彻底效仿乐视生态模式。在TCL发布的2013年财报中，TCL宣称，电视机行业竞争将从单纯产品竞争转为生态圈的竞争，“智能+互联网”、“产品+服务”将成为转型的主要方向。2014年，TCL多媒体将以建立平台运营能力为目标，夯实基础，主动变革，为用户提供超越期望的视听产品及服务。
一方面，TCL多媒体在强化供应链管理能力、进一步发挥与华星光电联动优势的基础上，通过加快中国市场的互联网化布局，实现O2O一体化以增强互联时代的竞争能力；另一方面，TCL深化与欢网，奥鹏，通讯业务的合作，并积极与第三方进行资源跨界整合，开拓大屏游戏业务，打造出集“平台、内容、终端及应用”于一身的跨界智能终端产品。
传统电视厂商，效仿乐视模式的背后，是看到了这种产业链垂直整合带来的跨界创新价值。这种模式，打破了创新边界，将硬件、软件的性能发挥到极致，并实现了以硬件为载体，以服务为实质，持续与用户发生强关系。
乐视生态持续升级 内容产品化、服务化抬升复制门槛
康佳、TCL要效仿乐视模式，在内容领域、产业链垂直整合方面，做更加深入的尝试，通过多家资源的整合达到“垂直产业链模式”，但这种模式与乐视生态同胞所生的“乐视生态”存在本质区别，产业链垂直整合是充分发挥产业链各个环节的协同效应、聚变效应，而非简单的内容堆砌和上下游的一体化。
对于这一点，可以从乐视最新的战略布局上找到答案。当传统厂商们以为堆砌内容就能解决内容问题时，乐视不仅仅只是跑马圈地，签约大导演、采购大制作影视剧，也不仅仅是只有强大的云平台和互联网技术优势，更重要的是，他们是发挥这些优势之间的化学反应，将内容服务化、产品化，例如超级电视上的轮播频道，已经上线了“猜你喜欢”频道，这其实是一种基于用户习惯、基于大数据的智能推荐。此外，据接近乐视内部的人士透露，超级电视即将上线更多个性化服务功能，例如用户可通过手机APP远程命令超级电视完成视频录制、推送等功能。超级电视的背后，是基于云平台、海量内容、大数据等的综合服务体系，这正是与其他厂商的本质区别。透过此举，乐视TV正在实现，更多精彩大屏互联网内容、更多个性化服务，尽在乐视网TV版，只在超级电视。