关于 O2O 的案例有很多，但大部分都偏向于理论化。基本上每个行业都要做定制化 O2O。即使针对于特定行业的特定企业，无论在供应链、渠道、支付环境等等，都要做调整。前不久，我终于找了个时间与家人一起到电影院看电影。偶然发现，在边上并排摆着许多电影票终端机，最中间的企业是腾讯旗下高朋的微信出票，占据最好的位置。所以说，今天的 O2O，已经进入了红海竞争。9 家企业同时竞争，现阶段，服务类 O2O 中，流量、转化率和客单价，只有流量是王。
在过去的半年时间里面，无论互联网公司还是传统企业，都开始操作自己的 O2O。做个比喻：圈羊。平台就好像是草地，草地很多的消费者，就是羊。顺应消费者主权的变化而变化，积极提升每一个羊圈里面的产品和服务，满足用户的体验。这时候，有一些羊圈在逐渐的扩大，想办法圈更多的羊。同时，更多的羊在某一些羊圈里面也会形成他们的购物黏性，从而让一部分企业可以圈劳他们的羊，未来会有很多企业无羊可圈。因为整个草地上的羊增加是很有限的。无论是网民的数量还是整个零售消费者，它的增长率不足以支撑大量企业去瓜分。
O2O 本质及不同打法
图：O2O 时代全产业链的解构与重组
因为线上、线下企业的天然属性不同，所以彼此的思路也不一致。
线上企业 O2O 的思路是自上向下打通。用大量的互联网营销工具，包括优惠券、移动支付等等各种工具，去拉动线下的企业。通过内容、服务、产品等来满足消费者的需求。反过来看，以零售商为代表的线下企业在做什么呢? 对他们来说，线上平台只是，全渠道策略的一部分。很简单，互联网渠道对他们的意义就三个字：“拿”粉丝，更本质上讲就是抓需求。
线上企业要的其实就是线下企业提供的货品、服务等为代表的供给，他们希望通过 O2O 去解决供给和需求的对接，就是这么简单。因为在这个体系里面，线上企业希望玩儿的是单一业务，单一产品的 O2O，所以他们要排他，你跟我合作就别跟别人合作。线下企业则需要全渠道经营。
实际上到了今天，大量的互联网企业也很焦虑。只要播下种子就长出来的那种野蛮生长的网民的红利时代已经过去，轻松获得大量客户的局面已经越来越难了。过去几年，线上企业能快速发展的主要原因之一，是销库存。
反过来，我们看看线下企业。受到国家政策的利好，线下企业每年都有接近 10% 甚至 20% 的经济增长。可实际上，整体经济放缓，传统的线下企业难以继续成长。而随着消费主权的变化，市与场已经分离。许多传统卖场的老板经常跟我说，最讨厌的就是去自己的店铺巡查，因为消费者越来越少了。因此，线上线下双方都要玩儿 O2O。
整个市场份额的盘子就这么大，增长很有限，如何分零售这个蛋糕?O2O 玩的就是切蛋糕的利器。谁掌握 O2O，就能在零售总合里面分更多蛋糕。
怎么才能评价 O2O 是否成功?
第一是盘活你的实体资源，更多的提升你的竞争力。第二融合整个生态资源，提升生存能力。今天的 O2O，先做，就是优势竞争的格局。现在不做，未来肯定是处于劣势的。
举四个例子，我们一起看看巨头公司是如何布局 O2O 的。
第一个例子：阿里，四通和八达
据我的了解，我们大量企业在操作 O2O 碰到的核心问题，就是商品的打通。以阿里为例。3 月 8 日，阿里手机淘宝节并没达到预期效果。而商品打通正是原因所在。在他们的 O2O 体系里面，品牌商、百货企业是重点。而对于品牌商来说，拥有大量的自营门店，才是阿里最希望合作的客户。只有自己的门店，卖自己的货，才更容易做到单品的打通。
第二个例子：京东，翘动便利店去做 O2O
阿里玩的 O2O，是把自己的流量和线下商户共享。而京东的模式，我总结为三点。第一，扩服务，帮助传统的便利店服务。第二拉订单，在网上做互联网营销的方式，给线上店铺保留。第三，扩品类，通过网上相对互联网的货架，可以帮助他们做扩品类。
在这里说个我们的客户，天马帮会员企业、上市集团獐子岛与京东合作的案例。过去，獐子岛自己做全国的物流，大概 15% 左右的配送率。与京东合作后，消费者在京东上挑选产品并下单，同时京东给獐子岛和便利店体系发信息，通知发货。这个情况下便利店如果有獐子岛的相关产品，就可以直接发货或者让消费者就近自提。在这个体系中，大概节省 10% 的配送损耗，为消费者从服务、价格上带来实在的好处，也提高企业的利润。
第三个例子：苏宁，结合自有门店的 O2O
苏宁与阿里、京东不同，他有自己的门店。苏宁要做的是回归零售的本质。这过程中，苏宁做了几件事。四端 (门店、移动、PC、家用互联网) 的统一，五个流程 (商品、价格、促销、支付、物流) 的统一。同时，要体现出门店的优势，加入更多的产品和服务，比如儿童乐园、游戏体验店等，已经在苏宁的计划当中。苏宁百余家大型门店，对于品牌商来说，即使不出货光展示，也是有极大的广告价值的。
最后一个例子：顺丰，线上商城 + 社区体验
最后谈谈顺丰，他们做的是线下给线上倒流。租便利店，租完了以后改造，解决便民服务，社区服务中心等，相对较重。
O2O 的终局什么样?——商品& 用户
商品这个领域里，要解决的无非是物流、电子化。如今很多传统企业并没有很好的解决电子化。为什么? 因为过去钱太好赚了! 百货公司找个地方，随便盖个商业地产，做做招商工作后就可以赚钱了。甚至每年 30% 以上的增长，根本没有管理单品的必要性! 而如今呢?谁做好电子化，才有可能继续发展! 这是传统企业必须要知道的。
用户的打通，主要三个方面：身份信息，交易信息，供应链信息。身份信息，就是会员已有的信息，你到底是谁，你代表多大的购买力。交易信息就是整个支付和交易的流程，包括供应链的信息，这也是很重要的，供应链信息说得比较简单，真正打通的时候，是有很多的挑战。
未来的竞争格局
易观十四年电商从业经验，做过几百个电子商务的案例。要说总结，其实就是三大战役：卖货、聚粉、建平台。在这三个方面。
不同公司有不同的做法。合理的切入点是这样的，如果是零售商，从卖货开始，将客户聚集，进而建立自己的独立平台。而卖场型性零售商呢，要做的不是帮助进驻的商家卖货赚取差价，而是帮助已进驻的商家买货，从而把商家留下。一定切记，核心是帮助商家卖货，进而把商场维持住! 至于品牌商，我认为应该从聚粉开始。粉丝的核心不是营销，而是服务! 服务没有完善的时候想着去卖货，就本末倒置了。今天的品牌商完全可以走向聚粉，进而卖货，进而建立自己独立平台格局的路子。至于线上企业、传统的平台企业，已经积累了大量的用户并有着很强的卖货能力。那么只需要将平台延展，更具有购买力就可以了。
我认为，在未来，所有的企业都要同时具备线上、线下的能力。这个情况下的终局，未来 O2O 不是优势的竞争，而是劣势的竞争，不做就天然劣势。只有现在的情况下做 O2O，提前走出去，找到自己的路，找到自己的竞争力，才能更好发展。
最后一句话送给大家，弱小和无知不是我们生存的障碍，傲慢才是。