到2014年4月30日，美团的月交易额已经超过26亿元，市场份额早已超过50%，从交易额、市场份额、商户数量各项指标来看，美团在团购市场的第一位置已经非常稳固。
回顾一家公司的过往，有助于更好地理解这家公司以及它所在行业的未来。2010年底，美团还在为进入团购市场前三而挣扎，2012年初成为第一，之后一路领先，将竞争对手甩开若干身位。王兴和他的美团，究竟做对了哪些事情，实现了后来者居上呢?最近八九个月，我采访了王兴、美团几乎所有高管、部分中层和北京、上海、杭州、成都等地的一线员工，《王兴创业十年》(暂名)一书即将在今年夏天上市，以下素材摘自该书。
第一，保证战略方向正确。2009年底，王兴准备做美团网，他在公司内部阐述了四纵三横的理论：
当时还未能看清移动互联网的趋势，他将美团网放在了社交和商务的交叉点。从后来美团网的发展来看，美团网应该放在移动互联网和商务的交叉点上。
在这个四纵三横的基础上，他继续阐述团购的盈利模式：互联网营销模式，第一阶段是门户网站，盈利模式是展示广告，目标客户是能够投放昂贵广告的大企业。第二阶段是搜索引擎，服务中小型企业，只要你有几万块钱就能买关键词，做广告，一下子将投放门槛降低了很多，精准度也高了很多。第三阶段就是团购，通过交易来对消费者进行更精准的推广，服务的商家都是本地的小型企业。这构成了金字塔，塔基是团购服务的商家，塔尖是门户服务的商家，中间是搜索引擎服务的商家。团购的盈利模式就是减少商家的广告投入，把这部分让利出来，让消费者占到一部分便宜，团购网站也可以分享到一部分利润。
2012年，经过两年的摸索，王兴提出团购“三高三低”的理论，他对团购的理解更加独立，甚至跟美团一开始的老师Groupon背道而驰。Groupon是高毛利、高成本运营的公司，而美团定位于：为消费者提供高品质、低价格的服务;为此，公司做到高效率、低成本;高科技，低毛利。
王兴对团购的理解，正是美团网区别于其他团购网站的根本原因。这段话可以说是一个标尺，用来衡量公司运营中遇到的种种问题和处理方式，用于纠偏。每一次纠偏的细微差别，最终让美团与其他竞争对手积累起天堑鸿沟的差距。
在竞争对手大规模打线下广告的时候，美团网没有打，他们主要在互联网上打广告，更注重社交网站的口碑传播。
在竞争对手一度将毛利高的商品团购作为战略重点的时候，美团网坚持以提供低毛利的本地生活服务的团购为战略重心，因为在商品团购上，不能建立起自己的核心竞争力，如果没有长久的竞争优势，短期的快速增长是不会有未来的。
第二，保有健康的现金流。王兴在创办校内网的时候遇到过资金链断裂的问题，被迫出售公司;在饭否网时期也曾经短暂遇到过资金问题。缺钱之痛让他刻骨铭心，导致他在做美团网的时候吸取了教训。他对CEO的职责的描述是这样的：
“CEO没法让别人代劳的职责是，第一，设计公司整体愿景和所有战略，确保传达给所有利益相关方，不仅是管理层，包括所有员工，不光是公司内部人，包括股东、消费者、商户和合作伙伴。第二，招到并留住最优秀的人。第三，确保公司始终要有足够的现金，这和空气一样。其他事情都应该找最专业的、最好的人来做。”
2011年7月美团完成阿里领投的5000万美元B轮融资之后，首轮融资1000万美元还躺在账户上。王兴甚至在新闻发布会上公布银行账户，向公众证明，他们的融资额度是真实的。当时美团也有预判，团购马上会遇到资本市场的寒冬。
的确如此。2011年下半年，寒冬降临。依靠资本力量催肥的团购网站，立刻暴露虚胖的底子，开始大规模裁员、拖欠商家账期。这个时候，美团发起冬季攻势，地推员工加班加点拜访商家，上单子，一进一退，美团跃居行业第一。
第三，利用技术提升效率、降低成本。这几年的团购竞争，可以分为三阶段。第一阶段，依靠资本进行扩张，谁的钱多谁能快速铺设线下团队就能够拿到更多的市场份额;第二阶段，依靠商家进行扩张，谁能够拿到更多的优质商家，能够为消费者提供更多的选择，就能够拿到更多的市场份额;第三阶段，比拼产品创新以及技术水平。团购网站提供的商家同质化得厉害，如果产品用户体验更好，后台验证、退款速度更快，结款速度更快，就会吸引更多的消费者和商家聚集在这家网站来。
这里又要谈到王兴的“三高三低”理论，利用技术提高效率、降低运营成本，将美团做成高科技含量的公司，IT系统尽量运用于公司的各个部门、环节、岗位。
为了写《王兴创业十年》(暂名)一书，我跟随美团的地推跑商家时看到，签完合同，地推直接拿出iPad或者智能手机，打开美团后台系统，直接填写、选择商家信息，将合同和证件拍照上传至系统，即完成一单生意，整个过程行云流水，一气呵成，耗时不过20分钟。这是美团推出的闪电上班。地推不用像以前一样，再回到公司用excel做表格，提交单子。这节省了地推很多时间。编辑也一样，现在编辑图文页面也是在线完成。
美团还开发各种资源管理系统，发现商家、选择重点关注商家，跟进商家访谈，追踪各种市场数据。就我随访的商家反映来看，他们普遍认为美团为商家和消费者提供的系统更好用。而美团的财务系统，让美团财务部人数在30人左右(2013年数据)，同期有一家同行网站的财务是70人左右，双方交易额比例大概是8:1。
在团购这个看起来是苦力活、需要很多线下员工靠两条腿跑商家的行业，科技的价值短期体现不出来，但长期来看，很多人低估了这个行业里科技的价值。
第四，谨慎地引进优秀人才。
2011年，美团引进了在线营销负责人、财务总监、客服总监、负责移动战略的副总、以及COO等职位的人才。原先在美团的人，感觉每引进一名人才，美团的管理就上一个台阶。王兴喜欢拆分到原子级别去思考的思维方式，让美团的人才引进比较谨慎，每引进一个人花费数个月。有些竞争对手一直没有引进得力的职业经理人，有的则乱引进。引进一个优秀的高管绝对上一台阶，引进错了就下一个台阶，一进一退差距就拉开了。
例如引进COO干嘉伟，美团前后花费了4个月。如果说美团的销售团队初期是靠执行力强而奠定了市场份额扩张的基础，在团队规模扩大之后，靠干嘉伟植入成熟的直销地面队伍管理，才做到了今天的规模。
在《王兴创业十年》(暂名)一书里，我花费很多笔墨来描写王兴身边人是怎么做事的，在创业过程中扮演了什么样的角色。王兴创业十年，跟这些人的努力密切相关，也是因为他们的努力，才成就了今天的王兴。现在已经不是个人英雄主义的时代了，一个优秀的创业者背后必然有一个优秀的团队支撑着他。
反过来说，团队是怎么样的，就能说明CEO是怎么样的。CEO的层次，是要看他身边人的层次。如果CEO老弄一些平庸的人才围聚在自己身边，那CEO的层次也上不去。只有将优秀的人才聚集在自己身边，CEO的层次才能上去。
自2010年开始的千团大战可以说已经落幕，美团的战场已经从团购转移到O2O这块更大的战场。在这块战场上，美团面对的对手已经是百度、腾讯这种级别。在赢了轻量级决赛之后，美团将和重量级对手贴身肉搏。王兴在美团2014年会上说：“2014 年，我们面临前所未有的、最强大的互联网的竞争对手。我认为这是一个荣耀的事情，因为这样的机会是不多的。”
照王兴自己的话来说，他和他的伙伴们需要始终战战兢兢、如履薄冰，做得更好：“美团这个公司永远离破产只有六个月时间。我这么说并不是危言耸听，也不是说美团是个不靠谱的公司，而是这个行业、这个时代、这个世界变化特别快。凡是没有危机意识的公司，不战战兢兢的公司，不管它现在看起来多么强大，都是非常危险的，而且它比那些虽然小，但是始终保持非常警惕状态的公司和人更危险。如果一家公司认为它是高枕无忧的话，那么它离死不远。”
这意味着，他需要在战略上看得更远，找到更多更优秀的人才，在技术创新上跑得更快。