背景：
企业经营线下连锁店多年，随着业务逐渐被线上抢走，原来的各种缴费业务客户都不用到店了，跟很多人逐渐都不再去银行一样，业务萎缩。但是，不甘心用户被线上其它企业抢走的现状，该企业也打算进入线上和手机上，把失去的用户抢夺回来。
起初，听说外包为比较适合的方案，所以寻找了一个App创业团队，核心成员曾就职于大公司，且言听计从，终发包与这个团队合作，投资低于预期。
不久，开发进展迟缓，团队不够稳定，有人才流失征兆，所以，收购了该公司，使之成为一个IT部门。
然而，产品仍迟迟不能面世，且出现多次争吵，因其强势，化解了很多争执，但是，也因此让App埋下了很多隐患，可想而知，当一个对移动互联网理解不深，只能投入不足10%精力在这方面研究的传统企业老板，来掌握决策的最终决定权，是一个多么令人绝望的事情。
产品App终于发布，但反响平平，甚至负面，有一种受挫的感觉。
持续一段时间，产品仍无有效起色，感觉IT部门虽然为自己所完全控制，但已经失去斗志和创新能力，俨然是国营单位混日子的氛围，无法跟上移动互联网的最新思维和前沿技术。
IT部门无法提供产品快速的升级，以及理念的不断更新，因其强势，无法接纳和理解外人意见，故产品带有很强的他的特色，与移动互联网产品完全不同的风格，传统意识的烙印很明显。
持续一段时间后，没有多少有效工作，欲缩减该IT部门，但，技术人员抱怨人手不够，且工作量很大，工期总是超出客观接受能力。发觉被IT部门及主要技术人员绑架的嫌疑。
僵持一段时间后，发现陷入泥沼，产品无法获得突破，IT团队效率极低，且无法破解这个僵局，终于解散IT部门，放弃产品。
问题有以下几点：
1、外行老板，雇佣 产品经理、牛B开发人员，往往不会有好的结果，最终产品可能无法实现两者的共识。
2、外行老板，对移动互联网的理解不到位，可能与产品经理及开发人员观点不一致。
3、移动互联网变化太快，可能老板和产品经理及开发人员的观点都不对，甚至还来不及验证是否正确，就已经过时了。
4、外行老板无论怎么精明，最终都会认为自己被产品经理绑架了，因为当他认为自己的产品不如意或者不如别人的时候，就会怀疑这点。
5、老板收购一个IT外包公司，属于高位套牢，看似拥有了完全的控制，不怕技术泄密，但是，如果待遇不好，人才仍会流失，如果企业对IT人才都没有发展空间，也会离职，更重要的是，留下来的可能都是能力不行的，思想不活跃，学习能力不强的人。传统企业往往难以管理好技术团队，文化和思维模式不同，技术团队用军事化的管理方法，是不会有好结果的。
6、控制与失控，实际上是一个平衡，必须时刻调整才可以达到平衡，没有一劳永逸的，要想不被别人控制，自己就必须主动调整，对外包团队的控制，核心思想是：
（1）一定要找到该团队的一个可以替补团队，没有替补是让自己处于被动的主要原因。
（2）一定要能够识别出哪些团队是最好的，学习能力很重要，更重要的是必须保持自己也具有良好的创新能力，这是能够与有创新能力团队进行沟通的基础，物以类聚，人以群分，不懂创新的人，怎么能识别出创新的团队呢？传统企业转型也很重要，至于怎么转型，是从崇尚军事化管理转向崇尚人性化服务、崇尚客户体验、崇尚移动互联网和电子商务转型吗？可能需要我们这群人学习和践行一段时间后才能知道。
（3）一定要多支付超出社会平均成本或工资，如果100%的工资，能让开发团队发挥正常能力，那么80%的工资，只能让团队发挥50%的正常能力，而200%的工资，能让团队发挥300%的正常能力，也就是常说的，发2倍的工资，干3倍的活，从投资收益来说，效率更高。
7、打破公司内外的陈旧概念，打破围墙概念，虚拟化自己的公司结构，不求所有，但求所用。如果能够让一批优秀的小公司围绕在自己身边，那么你的公司实际疆土就不是办公场地的哪些地方。这可能是有难度的，但这也是一种平衡能力和状态，一旦你想偷懒，可能采取了错误的策略，收购一个IT团队一定程度上，是把老虎放在家里养着，有了你的呵护与承诺，他也会变成一只猫的，正常的人都知道，真正的猛虎是不可能被养在家里的。
8、与哪些需要发展，需要独立，渴望突破和成功的人去合作，是保证你得到的是最好产品的唯一正确策略。因为一个人想挣你钱，所以，他会每次都保证让你满意，否则，你不会在下次得到你的订单。他为了证明自己的能力，他会尽量使用自己的智慧，让你在更长的时间范围内认可他的能力和诚意。你也可以在适当的时候，结束与他的合作，不要让关系破裂，也许双方都有错误，过一段时间之后，也许能够更深刻的认识对方的优缺点，从而，更好的相互合作，可以重新走到一起。
9、传统企业，要加入移动互联网这个快车，靠自身的改造是艰难的，最好重新建立公司，重新打造文化和理念，换汤不换药的方法，在原有公司框架下组件IT部门，可能让你的投资失败，所以，建议投资中小创业企业，而不要试图收购，如果他们失败，打死也不要认为是他们在骗钱，因为，这是唯一正确的思维方式，任何的怀疑都必将让你失去拥抱和获得移动互联网成功的机会。
10、谁为创业主体的问题，可以通过PK和争论来进行，只有充分的PK和争论，才有可能让水落石出，让大家更清楚，谁更适合做为主体，越是年轻，越是没有成就，越是全力以赴，才有可能最终成功。
西安移动互联网研发协会，是本地最优秀的移动互联网企业组成的协会，拥有40多家企业，提供第三方资讯，站在传统企业角度去与技术和开发团队合作，确保传统企业老板的投资安全，同时也站在研发企业角度，协助处理敏感问题，利用已有的经验，有效预防和解决合作中可能出现的问题。
例如：
- 1、外包如何保证技术泄密问题
- 2、如何准确界定合作双方责任，避免扯皮和推卸责任。
- 3、如何获得本地最高水准的智能团，为自己的项目出谋划策，确保自己得到的尽量多的可选的优秀方案，避免孤陋寡闻。
- 4、当对外包团队不满意时，如何处理，如何更换外包团队。
- 5、如何对现有产品进行迭代升级，获得更多创业团队主创人员的意见和建议。
- 6、如何避免与业内其它企业重复投资一个领域，简单重复制造，避免钱都用到模仿别人的地方。
- 7、如何避免被技术人员和外包团队绑架。
- 8、如何让自己的产品具有尽可能好的理念和技术。