常听老总们总在抱怨没有合适的人选：懂技术的不懂业务，懂业务的不懂技术，既懂业务又懂技术的又不懂合作……目前一些设立了CIO岗位的企业中，CIO也只做到了“IO”(信息官，Information Officer)，而没有做到“C”(首席，Chief)。从新希望集团出道，目前在大西南前三甲通讯公司任职，起着类似于CIO角色作用的业内专家宿茜表示，导致企业实施ERP成功率不高的原因或许多种多样，如管理协调不够、实施重速度轻质量、软件选型错误等等。但却很少有人去思考，在ERP实施之前企业的大方向和最细节是否已经满足了ERP实施的要求。
关注大方向
ERP实施的过程，虽然是信息技术的应用过程，但是成效却都表现在管理效益，成熟的CIO应始终保持清醒的头脑，关注下一步工作的实施难度，聚焦于管理上的突破，而不仅仅是技术上的突破。而那些实施成效不显著的企业，往往都是在大方向上把握不够或者叫没有方向；甚至选择优先解决技术难度大的问题。比如有一家企业原先在实施ERP的过程中，在核心子系统还没有全部上线运行的情况下，集中有限力量耗时几个月，尽管成功解决了物资管理系统与地秤之间的接口问题，也的确方便了库管员的日常工作，但对系统的总体成效却没有增加多少益处，因为延误了时机，还为项目的后继工作带来麻烦。
宿茜不但善于牢牢拴住大方向，更善于协调矛盾。在一家典型的多品种、小批量类型的制造业企业里，在实施ERP之前，有三套物料编码同时运行，第一套是工艺技术部门的物料编码，专门用于设计开发;第二套是生产管理部门的编码，专门用于生产计划和组织;第三套是物资管理部门的编码，用于采购和物资管理。这样，同一种物料就有三个不同的“名字”。三套编码用久了，三个部门都习惯了。谁最适合准备物料编码？当然是生产工艺技术部门。谁又需要经常使用制造BOM(物料清单)？是生产计划和物资管理部门。而当实施ERP系统要求统一编码时，部门之间就争执起来，谁都不肯放弃耳熟能详的“名字”。这样，矛盾就来了。
像基础数据准备这样的问题，技术难度并不太大，但是管理和协调的难度越难了很大，对系统的实施成效和进度也要至关重要的影响。对于这类问题，即便难度再大，也不能回避。
宿茜进一步强调，信息化建设重在管理流程的梳理、管理制度的执行、管理规范的服从。只有流程科学、合理并保持顺畅，才能使得企业制度、规范得到高效率的执行，因此企业各层人员对各自在企业流程中的定位及准确把握是企业保持稳定、健康运营的关键。
光有大方向还不够
在宿茜的服务经历和做事字典里，光有大方向显然不够，他不会简单的听听看看，而是坚持必须了解从头到尾业务流程及关键点的日常操作，关注到最细节的流程。
“无规矩则不成方圆”，凡事不按程序、不走流程、不按规律，那就极有可能印证“人同时走进两条河流”的错误境地，更何谈细节。从T管理的基本平台来看，首先是围绕发展战略配置组织结构，组织结构之下开展工作分析，梳理部门及岗位职责。这是大的目标分解的程序，而上下左右及协调的问题则是流程要解决的问题。一个企业的基本管理制度的基础是流程。很多企业管理者疏忽流程而注重细节，这样一来，组织管理好比空中楼阁。流程错综复杂，容易导致部门与部门之间、岗位与岗位之间，协作关系不明确，不去界定边界，落实责任，使得部门或者职员缺乏主动与负责的精神，这样一来，责任无从谈起，细节自然销声匿迹了。可以肯定的说，大流程无法真正实施好都是细节不坚持、责任不落实的肇因造成的。
宿茜举了一个他曾接触的企业予以说明。在该企业ERP实施中，由于过去细节流程的薄弱使ERP的实施出现了许多问题。如工时定额、材料定额的不准确和维护不及时，制约了公司管控体系的建立，进而影响了企业生产经营成本的真实和准确性。而基础数据的缺失，又使得生产计划的编制和标准成本的建立，乃至ERP系统的实施造成了极大障碍，如BOM数据不准确直接影响MRP模拟结果。
另一方面，公司员工不按规则维护物料数据，导致系统报错频频发生；仓库管理员不及时办理入出库业务，导致系统显示在库的物品可能早已被领用。这些问题不仅让ERP的功能形同虚设，更让本身就担心实施ERP以后会损害自己的利益或增加工作难度的员工，产生更多的抵触情绪和阻力，最终严重影响了ERP的实施效果。
其实人们常说的ERP给企业带去了全新的管理模式、科学的管理理念，其实说的都是细节上的流程。“ERP其实并不神秘，系统构架也并不复杂，研发技术远没有想像中的那样先进，因为这些都并不是ERP的核心，ERP的核心在于企业在细节中的运营逻辑，所以，区别一套ERP的好与坏，是否能给企业带来实质性的东西，在乎的并不是软件有多少功能亮点，用了多少先进的技术，因为取决它的是深埋在细节中的流程。”宿茜言简意赅地表达着关注细节流程对大流程的意义。
只有大方向对了，细节又真正控制住了，ERP才可能实施成功，这也是宿茜在信息化项目中一直坚持和循序的原则。