2015年是中国互联网史上最为波澜壮阔的一年，彻底变革行业的并购先后发生：滴滴快的合并，58赶集合并，美团点评合并，携程控股去哪儿。坊间津津乐道其间轶事，但是撇开这些猎奇八卦，可能最值得创业者、投资人复盘的，是去哪儿的进击史。
因为只有去哪儿实现了创业企业和上市垄断巨头平起平坐的逆转。
除了携程控股去哪儿，其他所有合并双方都是几乎同时成立，始终体量相当的竞争对手，58和赶集同在2005年成立，滴滴和快的同在2012年，大众点评和美团同在2010年进入团购市场；但是去哪儿在2005年创业之时，携程艺龙在在线旅游预订领域基本实现双寡头垄断。当时，携程和艺龙均为纳斯达克上市公司，已经在中国建立了脍炙人口的消费者品牌，2005年底市值分别为10亿美金和2.5亿美金，而去哪儿是一个在中关村刚刚创立的几十人的微不足道的小公司。去哪儿一路走过的创新，实现的逆转，堪称独一无二。携程换得去哪儿股票之时，按照双方的换股比例计算，实际去哪儿每股的价格超过70美元，对应的整体市值接近100亿美金，较2011年百度战略投资时5亿美金估值，四年实现了近20倍的增值，其上升的迅猛，是公司巨大成功的佐证。
谈判桌上的成功，来自于战场上的殊死拼杀。去哪儿这家崇尚技术的公司，用外科手术刀般的精准商业切入和铁血执行，在每一个关键时点的路径选择，都为创业者写下了值得细细揣摩的经验和启迪。
1) 创业之初用垂直搜索切入机票预订领域，为用户提供了10倍于过往的体验改善
硅谷教父Peter Thiel在《从零到一》中提到过，“公司必须力争做到10倍的改进，稍微的改进对终端用户来说就是毫无改进，只有10倍的改进，你的产品才能给客户带来明显的优势。”现在大多创业公司的起点是用户体验小打小闹的改进，基本难以获得冷启动时期客户的注意力，除了烧钱获得流量外，别无他法。
去哪儿的创始团队无疑是这一理论的坚定践行者。联合创始人、CEO庄辰超曾是世界银行系统的架构师，笃信技术的力量。在公司创立的2005年，用户线上查询航班信息的习惯已经逐成气候，各大航空公司官网、携程、艺龙等OTA网站林立，但是缺乏聚合信息的垂直搜索平台，去哪儿团队在这个时点创业，发挥团队优势，在技术上首创了国内实时机票垂直搜索，在商务上聚集了众多机票代理极为分散的线下信息，将用户从多家航空公司，多家OTA的费力比价中解放出来，彻底改变了用户机票信息获取习惯，用技术突破成功实现了用户UV的冷启动。
2) 商业模式的选择顺应了产品特性和产业链格局，商业模式的切换展示了自我革命的气魄
对于互联网创业，创业者时常纠结于是C2C的market place模式，还是B2C的直营模式。以去哪儿的模式选择为例，可以总结出模式选择的五维标准：产品的信息基础设施相对完善、供应链基础设施相对完善；上游供应链分散；价格体系复杂；产品评价标准统一，则适宜做C2C模式的电商平台。机票是很好的例子：业内GDS作为统一的信息基础设施已经被官方强制普及；在2007年电子票就已经成为绝对主流，不存在物流问题，直接在机场凭身份证值机即可；中国有上万家机票代理商掌握不同的价格政策，存在天然的比价空间；机票产品评价标准一致，平台商户管理容易标准化。于是去哪儿坚持走C2C的平台模式，不断提升自己的平台技术，几年时间快速追赶并超过了老大哥携程，根据华尔街分析师的估计，去哪儿网自2013年起就成为国内出票量第一平台，市场份额超过30%。
但酒店预订则几乎是完全相反的例子，全中国有超过50万家酒店，所使用的客房管理系统千差万别, 甚至有大量手工帐存在；同OTA之间缺乏系统对接，基本的信息直连和及时确认至今无法实现；价格体系相对简单，散客，团客，企业客价格体系泾渭分明；产品标准不统一，国家认证的星级酒店仅仅1.2万，剩余酒店所提供的产品千差万别。这一切导致酒店预订过程中的图片真实，描述真实，价格真实，库存真实都无法保证。因此去哪儿在2013年对于酒店业务采取了直营的B2C模式，直接签约酒店，消费者的预订体验快速提升，预订量2年翻了4倍。根据去哪儿网的披露，截至2015年第三季度，去哪儿季度酒店间夜数量已达到2200万间，远远甩开艺龙，直逼携程。
水无常形，兵无常势。想清楚合适的模式还远远不够，还需要管理团队有魄力、能力实现切换和转型，去哪儿为创业者做出了教科书般的两次转型。
第一次是从早期轻的纯搜索模式，转到商家平台模式，去哪儿在机票供应商中力推自己的TTS交易系统，把成千上万的线下机票代理商搬上了线，几乎是凭借一己之力，为线下的机票代理商打开了线上分销的渠道，同时线下代理商多样的价格政策也进一步夯实了去哪儿在价格和库存方面的优势，形成了供应商，去哪儿，消费者三赢的生态系统，而这一系统的生命力至今是做C2C出身的阿里都无法企及。
第二次转型是从酒店的平台模式转到了自营模式，由于以上阐述的诸多问题，平台模式下的供应商无法提供令消费者满意的服务，去哪儿再次做出了令人叹服的举动，2014年成立目的地事业部，凭借高效的执行能力，去哪儿在短短一年之内即基本完成了运营模式的转换，直签酒店超过30万，直签酒店的销量占比超过了80%。更加值得称道的是，第二次转型之时去哪儿已经是上市公司，模式的调整好比高速行驶中更换发动机，每一步策略调整都受到来自公众股东的巨大关注。去哪儿顶住压力，干净利落的完成华丽转身，令人佩服。
3) 互联网生意的核心之一是流量捕获，管理层因势利导，占据先机
去哪儿的团队再一次在流量捕获方面展示了自己的鹰眼和狼性，在移动时代大胆祭出“线下切客，五折大促”的杀器，每一次举动都是令业界震惊的手笔。
进入移动时代，能否成为用户手机端的独立APP成了关键。去哪儿团队早在2010年就开始了移动端的布局和动作，成立了移动事业部，从产品和公司架构层面全面调整为以移动为核心，并在供应链层面完成了自有TTS系统的布局，建立SaaS平台，用户无需跳转出去哪儿APP便可完成交易。
考虑到旅游行业线上渗透率仍然较低的现状，为了获得更大的蛋糕，去哪儿又祭出了“线下切客，五折大促”的大杀器。“线下切客”是去哪儿的销售员工直接在酒店前台向客人介绍使用去哪儿APP预订，“五折大促”是对于用户端首次注册用户直接立减五折，这些举措均被外行评价为是“烧钱”的举动 。但是在宣布“投入在先，回报在后”的五折大促的同时，去哪儿高调融资，被银湖、高瓴及其他众多世界顶级投资机构追捧，其8.25亿美元的融资额供不应求，股价在其路演期间出人意外的一路飙升，极为罕见。原因就是去哪儿这两种手段的投放力度和广度是经过了内部严格的ARPU（用户生命周期内收入）同获客成本的比较，ROI（投资回报率）的计算。精确的数据驱动决策和经得起投资人检验的历史效果，得到了世界顶级投资人用脚投票的支持。
于是乎，去哪儿高举高打的移动政策获得了显著回报，根据公司公开披露的资料，在2015年第三季度，移动端收入已经超过公司收入的70%，而移动对于酒店间夜的贡献更是高达80%。
如今的创业者，好似面对前所未有的困窘：资本的寒冬，虎视眈眈的巨头，被补贴惯坏的用户。去哪儿过去十年的后发制人，也是趟过了资金短缺，流量短缺，巨头绞杀，一路走来，不断蜕变升级，可以提炼的，除了以上谈及的三点，我想还应该有更多。
5年以前，所有的创业公司面临的问题是“如果腾讯/阿里/百度做，你怎么办”，5年过后，这个名单变得更长，“小米做怎么办？”“京东做怎么办？”“携程去哪儿做怎么办？”“新美大做怎么办”，这本身不是就说明了什么吗？
沉舟侧畔千帆过 ，病树前头万木春。