这是创始人梅森被迫下台的背后故事。所有变故与不安似乎都指向了另一人，即董事长Lefkofsky，他的贪婪与一意孤行，决定了这场困兽斗。
一个创始人的离开，是另一个创始人的棋局？Groupon的飞速发展先是被冠以“全球有史以来成长最快的公司”，成立短短三年就登陆纳斯达克，然而，IPO后股价暴跌、商业模式的可持续性屡遭质疑，不久前创始人梅森被迫下台……一系列波折背后，究竟有多么纠结的故事和斗争历程？听完这个故事，恐怕又会有一些别样的感受。
关于创始人的离开，钛媒体上曾发表过一篇文章《梅森在Groupon任内做过的怪诞事》（葛甲），这个创始人兼前任CEO 安德鲁·梅森（Andrew Mason），在公众形象上有诸多怪诞又可爱之举，他在本月初下台了。不过，最近的消息是，Groupon股价周五大涨6.1%，创两周来的最大涨幅。
近日，Theverge发表了一篇文章， 首次详解了期间的内斗与磨合，梅森背后另一个控制人的复杂形象跃然纸上。钛媒体小编对此进行了综合编译，小标题也为钛媒体所加。看完此文，才明白，原来在创始人梅森被迫下台背后，还有着一个更为复杂的人，所有的变故与不安似乎都指向了这个人，即董事长 Lefkofsky， Lefkofsky的贪婪与一 意孤行，决定了这场困兽斗的走向。
创始人背后的创始人： Lefkofsky执意上市
2011年早春的某一天，众多IT和创投届的大牛聚集在Groupon芝加哥总部的会议室里：其中有网景马克·安德森（Marc Andreessen）、硅谷最热的投资人、互联网预言家玛丽·米克尔、星巴克总裁兼CEO Howard Schultz。当然还有Groupon的团队：前任CEO 安德鲁·梅森（Andrew Mason）以及精力充沛的董事长埃里克·莱夫科夫斯基（Eric Lefkofsky），还有欧洲区域负责人桑威尔（Oliver Samwer）。
话题自然是围绕“公司到底要不要上市”？安德森、米克尔以及舒尔茨的一致意见是不支持上市，理由是公司还不够成熟，需要更多的发展时间来进一步完善 核心业务。Groupon备受争议的方面是其围绕本土商户建立“运营系统”的模式，然而，当时的公司的技术水平实际上刚处在热身阶段，开发人员和工程师们 都在忙着救火，而无法专心建设一个完善的平台。真正推动企业迅速发展的因素，是其日益扩张的销售团队，看看数据就知道了：2010年初时，销售人员有 126人，到2011年4月已经增长至5000多人。
梅森当时是中立和观望的态度。他是希望Groupon能一举成功的。他自我标榜为一名产品先知，一个年轻的“杰夫·贝索斯”。另一方面，他又希望能保护好他所创建的与众不同的企业文化，保持独立性和自主性——这正是他典型的性格特点。
而以Lefkosky和Samwer代表的另一方则十分坚持上市。当时在场的一位人士透露说，“他们希望这艘火箭一发冲天，没有什么能阻止的了。” 加上Lefkosky的长期合伙人Brad Keywell等，支持上市的一方加起来控制了公司40%的股份，显然更有投票权。
他们自己聘来了智囊团做参谋，却对对方的警告不管不顾智。Lefkosky当即决定和他的同伙们推动上市进程。和Lefkosky共事多年的一位知情人透露，“谁坐在他对面并不重要。只要是他认定了，他一定是所有人中表现的最聪明的那一个。”
最终，Groupon于2011年11月上市，募集资金7亿美元，市值达125亿美元。从其当时的营收和估值来 看，堪称历史上发展最快的公司。但正如董事会成员曾经警告的一样，它还没有准备好成为聚光灯下的焦点。其财报受到来自美国证券交易委员会的质疑。投资者和 员工们纷纷起诉。该公司一再错过华尔街预期，报告也显示其蒙受越来越大的损失。自IPO以来，Groupon的股价已经跌了80%以上。
Groupon改革的最大障碍：Lefkofsky
3月初，在Groupon再次未能达到预期后，Lefkofsky及公司董事会驱逐Mason下台，并开始物色新的CEO。无 论CEO落在谁的头上，未来面临的都是一个巨大的危机，同时也是巨大的机遇：公司业务节节攀升，按目前速度预计，本年度全球订单总额将超过60亿美 元，Groupon在销售额和客户量上仍然处于团购行业的领军地位；然而，在盈利能力上仍然举步维艰，其利润率也不断的萎缩，最要紧的是，Groupon 的行业声誉已遭到严重破坏，很难再吸引优秀人才。Groupon需要一场彻底的改革，无论它需要为此付出多么深刻的代价。
多位同Lefkofsky共事过的员工都认为，Groupon改革面临的最大障碍就是他本人。在Frank Sennett的畅销书《Groupon最大的一笔交易》（ Groupon’s Biggest Deal Ever ）中，Mason回忆说，他给Lefkofsky其的绰号是“沙袋”，“只要看到他，我就想用拳狠狠地揍他一顿，因为在基本的礼仪和待人接物方 面超级迟钝。”
“说的没错，”Lefkofsky回应说，“我天性冷淡，不招人待见。”
而实际上据我们所了解，这有点言过其实了。一位曾与Lefkofsky有过密切合作的前主管告诉我们，Eric事实上是个“聪明的家伙”，但是，他 的贪婪淹没了他的才智。这种性情驱使他做决策时只考虑到眼前利益，他总是追求当下产生最大的利润。而他不介意在前进的道路上牺牲掉一部分人。”
Samwer兄弟：蜜糖还是砒霜？
让我们再回到大约一年前那场决定性的董事会会议。2010年5月，Groupon第一次在欧洲进行了重要并购，以10%的所有权股份为代价，从臭名昭著的Samwer兄弟手中购下了位于柏林的Citydeal公司（最成功的Groupon模仿者）。
Samwers的商业模式很简单：拿某个成功的美国初创公司做模板，将其克隆到欧洲市场。他们之前曾创立的Alando（易趣的克隆版），上市仅100天后就以430亿4300 万美元的价格出售给易趣。随后，还相机创建了Airbnb，Pinterest和Groupon的克隆企业。唯一不同的是，Samwers创造的克隆公司 克没有像美国公司一样宽松的工作环境，什么免费啤酒随便喝、办公室放着乒乓球桌之类。可以说，都是用了“美国式创新”的包装，去适应残酷的“德国式效 率”。
收购Citydeal之后，Marc Samwer开始负责Groupon的海外扩张业务；Oliver Samwer则与Mason和Lefkofsky来往密切，成为公司迅速发展的贡献者之一。从某种意义上说，这三人志趣相投：有点迟钝、进取心十足、都受 不了官僚主义。“在做生意方面，Lefkofsky以鲨鱼式的凶悍性格出名”，一位与二人密切合作的消息人士说到。“如果他是鲨鱼，那么Samwer兄弟就是虎鲸。”
Groupon在北美的业务一直迅速增长。据熟悉公司财务状况的消息人士透露，公司虽急速扩张，2010年12月底，公司海外收入虽然与北美地区持平，但到2011年中，海外收入就要超过北美的总收入了。
本次成功是个双刃剑：一方面让Lefkofsky和Mason深感佩服，在重大决策方面，他们开始倾听德国人的意见，有时甚至比自己的高管团队意见 还要重视；但同时，也激怒了他的兄弟Oliver Samwer，他的部门也为Groupon贡献那么大，却仅得到10%的股份，完全是划不来的交易。为了得到他应得的，Samwer希望尽可能快速发展公 司，然后一举套现。这场不惜一切成本力争上游的比赛，正合Lefkofsky的心意。
6个月后，也就是在2010年12月，他得到了机会。世界目光聚焦Groupon，从科技到金融界，每个人都想知道：这所来自芝加哥的初创公司会不会接受一笔60亿美元的横财，成为谷歌史上最大的一笔收购案例？
对一家在2009年只有3000万美元收入的公司来说，这是一个高得离谱的报价，任何一家普通初创企业都会欣然接受。但Groupon在2010年 的增长迅速，摩根士丹利（Morgan Stanley）和高盛（Goldman Sachs）的银行家对其发展前景垂涎欲滴。高盛首席执行官Lloyd Blankfein特意飞去芝加哥，亲自吸引Groupon注意力。 “银行家们列出很多图表”，一位熟悉会议的消息人士说。 “这些图表上是一个增长矩阵，标志着未来几年内Groupon价值将达到250亿美元。当他看到这点，谷歌注定不能得偿所愿了。
与谷歌交易并不是白纸黑墨的事情：它会受到反垄断审查，并可能需要长达一年的时间才能完成交易。Oliver Samwer反对这场交易。据目前谈判中的一位消息人士说，Samwer不可能为一件可能失败的交易而等待一年，Frank Sennett书中也是这么说的。随着IPO即将到来，Lefkofsky和Samwer说服Mason和其他人不应该出售公司。
因此，Groupon将目光瞄准欧洲及其他海外市场。 Samwer兄弟将Lefkofsky在直销和呼叫中心的业务优势发挥到极 致。 Groupon在2010年3月时还没有国际销售队伍，但到了5月已经拥有18个国家销售队伍了，预计到年末会增长到35个不同国家。但快速扩张是 有代价的。 “我从没在任何一家科技公司见过这么差的工作条件”，一位参观了Groupon庞大帝国内部的消息人士说，“你可以说这是锅炉房，说是血汗工厂，这与 Mason在芝加哥创造的公司完全不同。”
Samwer兄弟会挑选一个可塑性很强的、20多岁的MBA青年，将他或她送到一个新的国家，想方设法让其成为市场领导者。Groupon 2010年的全球营销预算是4000万美元。 Samwer兄弟仅仅把这笔巨资投入欧洲市场。一位与Samwer兄弟合作密切的消息人士说：“他们无需为 总部办公室负责，也不需要松开油门减慢发展速度。”
一位仍在职的资深Groupon员工把这过程描述得很简单。“Eric认为这是一场军备竞赛。这是一个抢地盘的游戏。我们必须比别人在更多的国家安排更多的销售人员。”可 以说Groupon更像是一家销售公司，而不是科技公司。在竞争中能够竖立的最好护城河就是，在每一个市场中均成为主导者，对克隆公司来说更是如此。 “所有的增长方式都是无机的”，消息人士解释道，“十次有九次，当我们买下一家想要发展的克隆公司，Samwers就会带来他们的管理团队扩大公司规 模。”
Lefkofsky和 Mason 深深陷入Samwers的法术中。尽管有评价认为Groupon的联合创始人太过公司业务的细节，经常微观管理许多低水平项目，但他们大多将Groupon的海外增长细节托付给Samwers。他们甚至引入德国经理来严厉管理美国销售团队，该消息人士说这将严重影响员工士气。
Groupon上市以来的下滑，很大程度上是由于Samwers 的影响。Samwers兄弟在IPO之前便将金钱套现然后离开，将控制权全权交回到芝加哥总部手中，却留下了严重的后遗症。他们早前不断扩张留下的烂摊 子，对Groupon目前的业务健康造成了严重影响。欧洲的销量是公司发展和获利的最大包袱。公司甚至不得不投资中国市场。Groupon必须努力部署其 在海外市场的基础平台，而不能专注于提高技术。因为Groupon是购买企业，它基本上是在几十个不兼容的平台上运作的，所以它不能专注于在海外扩展自己 的技术。据一位熟悉海外业务的知情人士说， 在Samwer开拓的许多公司中，员工们根本不使用Groupon的平台，他们基本上通过电话进行销售交易，然后以电子表格的形式将结果发送回芝加哥。
余波未平
拒绝谷歌收购和公开上市之间只有短短六个月，在此期间，Groupon继续以惊人的速度增长。然而自IPO后好景就不长久了。开始公开财务状况 后，SEC便要求Groupon改革会计核算方法，事情并不太乐观。如今，即使新CEO已经到任，他能帮助Groupon逆转颓势吗？
Andrew Mason不久前在其博客中对离任一事这样解释，“今天我被炒了鱿鱼。如果你还在想问为什么，那说明你没有关注时事。去看看之前的一年半都发生了什么吧： 从一季度财报准则惹来争议，到报表上的重大缺陷，还有连续两个季度营收未达预期，公司股价也一直在上市价格的四分之一处徘徊……事实自然会说话。”
Eric Lefkofsky拒绝对Mason的话做出评价，而现任联合CEO Ted Leonsis却有话要说。Leonsis曾是AOL资深高管兼Groupon董事成员之一。他临时出任联合CEO，和Lefkofsky共同管理公司， 直到合适的人选出现。“媒体都在极力唱衰这家公司，可我觉得人们没能做到去伪存真，从中发现真相。目前公司拥有12亿美元的现金，并且零负债。今年最后一 个季度，我迎来了营运利润。是的，一次减记，但是从根本上来说这个行业是靠谱的。” Leonsis对The Verge如是说。
Groupon目前正在寻求转型，即从仅有团购单一业务的增长型企业，逐渐转变成拥有多元化业务的成熟企业。首先，通过Groupon Goods产品全力挤进全定价电商的行列，自然而然地，亚马逊一类的商家将成为竞争对手。此外，在位于帕洛阿尔托的研发实验室中，在技术层面大力投入，其 中就包括移动支付、收益优化算法等研究。然而，谷歌和
Square等公司正在蚕食Groupon的市场，通过开发交易类的移动APP，帮助小型商户改善获取本地客户的方式，以此来进军小型商户市场，抢夺小商户“运营系统”的皇冠。
团购模式还能走多远？
新任CEO的身材（Lefkofsky身材不高，甚至有些瘦小）或许是企业健康程度的最好说明。作为Groupon发展史的记录者Frank Sennett最有发言权，他说，“如果他们能真正吸引一只蓝筹股，华尔街将会意识到这里面还是有潜力的。但无论是谁做到了，他们还是做好准备打起十二分 精神和Lefkofsky共事吧。”
Lefkofsky从始至终都一直停留在Groupon的幕后团队，至少名义上是这样。芝加哥办事处的一位内部人士透露：“至少在法律层面上，他不 想承担任何责任和义务。”北美的确是这种情况，可在海外却未必如此。“无论是并购，还是营销策略，他都有发言权。迟早有一天，他将空降成为CFO，或者企 业发展业务的负责人。公司的每一个细节都会牵动他的神经。”
新任CEO将在芝加哥总部就职，在如此远离科技和金融中心的地方，很难找到一个能坐阵Lefkofsky的职位的显要人物。未来，他们还将面临在欧 洲方面的棘手问题。据现任和前任职员透露，Groupon在北美的技术平台还未遍及到欧洲、亚洲和拉丁美洲。他们必须承认，Lefkofsky仍然持有最 大的股份，而且，他和他的同盟在董事会中拥有多数表决权。
Lefkofsky已经回到Groupon芝加哥办事处，并且召开了一系列全员大会，试图将公司拉回正轨。那么他为什么不直接接任CEO呢？一位跟 Lefkofsky有过亲密工作关系的线人说道：“在Lefkofsky看来，担任CEO只是打一份工而已，他是不屑于一份工作的。他坚持认为以自己的远 见，他应该是一个管理CEO的导师角色。”在过去几年中， Lefkofsky利用其名下的投资机构，已经赞助了二十个新兴创业者。“只要有朝一日，他们 中的一个能飞黄腾达，他的重心就将会转移到那里。”
那么，Groupon的规模和盈利究竟能有多大？在IPO之前，Lefkofsky就夸口说Groupon有超强的盈利能力，尽管他后来不得不迫于SEC的压力收回这个言论。在公开发售的准备阶段，很多新闻散布消息称Groupon的估值达到250亿美元，尽管最终上市之初的市值是125亿美元。从那时开始，超过八成的价值就已经蒸发。尽 管Groupon为它的首批投资者带去了数百万的收益，将超过八百万美元支付给它的股东们。作为Groupon的难兄难弟，尽管无需如此强势的国际扩 张，BuyWithMe 和 LivingSocial也在艰难地挣扎。关于Groupon的负面评论似乎想要建立这样一种观点：团购只是表面功夫，是一 架超速增长的机器，是难以稳定甚至盈利的网络泡沫。
尽管听到过很多难听的诟病，我依然相信Groupon并不是一个幻象。一个曾经严厉批评过Lefkofsky 和 the Samwers的前任高管告诉我，他对于看不清团购行业的人表示惊异。“这是能够帮助商家优化产量的模式，它帮助填满了空空如也的电影院和饭店。最重要的 是，它并不是谷歌和脸谱模式的复制，至少现在还不是。
它并不仅仅是技术的运作，它还需要人力的协助，因此利润降低了。如果管理得当，Groupon是可以盈利的，但也只能成为几百万的公 司。” Lefkofsky 和 Mason的故事集中突出了一个问题，那就是新来的CEO要能够顶得住来自董事长的压力。Sennett回忆到：“当我 和Mason讨论他是否还有什么遗憾的时候，他表现出了少有的迟疑。他说他本该对公司所用的核算方法提出质疑。但是Lefkofsky掌管财政大权。当 SEC开始投资以后，我想他意识到他不能再推卸责任了。”
The Verge杂志采访到的直接通Mason共事过的人都表示，他并不是媒体塑造出来的那个小丑。“他是个非常专注并努力工作的人。”Sennett在他的书 中写道。但是Mason却自找麻烦，把自己的公众形象搞得看起来像个傻瓜。“我不认为是Lefkofsky利用了Mason，可以说是Mason没睁大眼 睛识破真相。而事实就是如此，最具嘲讽意味的解释是，Lefkofsky的确看到了Mason的价值——开始的时候是个富有魅力、却有些孩子气的创业者， 后来成了公司公共形象折损的替罪羊。”
“贪婪无罪，金钱至上”
Lefkofsky过往的法律记录非常不堪，创建了飞速增长的公司快速敛钱，最终企业倒闭。在IPO之前，他接管了企业最后一轮10亿美元融资中的 3.8亿美据为己有，已经招致公司很多员工的憎恶。“这显然让公司内部很多人大失所望。但这才是埃里克，他从来不会认错。”Sennett说，“一旦他看 到有利可图，必然会紧紧抓住。如果投资人允许他套现退出，他一定会这么干。没必要问为什么，为什么狗会舔玩具球？因为他舔的到啊。”
联合CEO Leonsis则认为，Lefkofsky的形象被毁掉了。他指出，Lefkofsky之前创办的两家公司InnerWorkings 和Echo Logistics都上市了，而且一直盈利。自IPO之后，Lefkofsky还从未出售他在Groupon的重大股权并且反复重申，他不会这么做。 Leonsis说，“人们评价埃里克是个短期玩家，见好就收，我只能报之一笑。他将在Groupon至少持股25年，所以我觉得，到底多久算短？这取决于 你对‘短期’的定义了。”
对此，其他人并不认同。这场较量中，没有人能够比Lefkofsky更快的意识到如何把一门生意从零做到成功。一直以来他都是转动齿轮的那个人， “对他来说，贪婪无罪，金钱才是最重要的。为了得到更多他会不择手段。”Groupon一名前任高管这样说，“他个人的名声、公司的文化传承，他完全不放 在眼里。”
那么对Lefkofsky来说，到底有没有不会触及的底线？一位消息人士表示“打赌没有”，而当问到“Lefkofsky仅仅是一个终极资本家吗？”这位朋友表示反问道，“我不知道。不过，戈登·杰科是个反社会者吗？”